“查克？”
“没错，除了他还会是谁！他都没有谢我们—有的话也是在贬低我们，那样还不如不要他感谢呢。他什么都没干，现在就坐享其成。我想当时他一定觉得自己真的是整个任务的负责人，起了决定性的作用呢！老实说，这件事让我很不舒服。而且，类似的事情还有很多很多。”
巴德感兴趣地听着，突然我意识到，自己正在新上司面前数落以前老板的种种不是。我觉得自己真该闭嘴了，于是我立刻说：“总之，你刚才说了那么多，我觉得查克就是个活生生的例子。”我坐回到椅子上，表示我说完了。但愿我没有太多嘴！
巴德脸上没有什么特别的表情。
“嗯，是个不错的例子，”他说，“现在，拿查克和卢比比。或者更准确地说，比比他们对其他人的影响力。比方说，你会觉得查克对你的影响，能和卢对我的影响产生一样的效果吗？”
这个道理很简单！“当然不会，”我说，“查克根本就没学会如何激励员工努力工作，你别误会我的意思，我是说我还是很努力工作的，因为我可在乎自己的职业生涯。但是，没有谁去帮过他。”
“你再看看其他一些人—比如说卢，哪怕他不擅长搞人际关系，但他却很会激发员工的热情，”巴德说，“其实，他们并没有参加过什么研讨会，也没有学过什么管理圣经，他们本身的做法就是管理圣经！而且，他们还能激发周围的人也这样去做。我们公司有些优秀的领导人就属于这一类。他们不一定一直说或者做‘适当’的事情，但是大伙儿就爱和他们同事。他们就是能获得这种绩效。
“但同时还有另外一类人—比如说查克。就像你说的那样，这种人的影响力就截然不同。即使他们很会搞关系—哪怕他们把所有最新的人际技巧管理圣经用到工作和沟通上—还是没有绩效。最后，人们只会讨厌他们，厌恶他们的花招。所以，作为一个领导者来说，他们注定是失败的—因为他们引起了大家的抵触。”
“没错，”我说，“查克为人圆滑，但我就是不喜欢他，因为我不喜欢这么虚伪。”
“不过，你的意思是说为人处世的技巧不重要吗？”我补充了一句，“我不敢确定这是对的。”
“不，我当然不是指这个。我的意思是，为人处世的这些技巧不是最重要的。在我看来，当这些技巧为卢那样的人所用时，效果还不错—这样可以减少误解，弥补不够圆滑的缺点。但是如果像查克那样的人去用的话，就像你说的那样，那就像是在耍手腕儿，只会让人反感。人际关系的这些技巧是否有效，取决于某些更深层的东西。”
“是什么呢？”
“隐藏在表面行为和技巧之下的东西，那天我在查格罗姆跟卢开会时，就学到了这些。而且，在第二天的会议上我再次地学到了。”
“你是说……”
“没错，汤姆，”巴德在我问完问题之前就回答道，“我现在为你做的事，就是当初卢为我做的。过去，这种会谈方式被称作‘卢式会谈’。”巴德咧嘴一笑，像是知道我在想什么似的。
“记住，我曾经和你有过同样的问题。”
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