这个模式无法满足不断增长的个性化要求，以及新兴富裕阶层的对服务的要求，这种情况正在日益严重。戴尔公司是第一家对商业模式进行重大改革的大公司，在90年代中后期提出了“实时生产”，这差不多正好与福特发明流水线的时间相隔两代人左右。这种新模式已经在采用它的公司中得到证明，能够满足大多数的商业需要，并且在它的基础上又派生出很多新模式。它会使得各种公司，不论大小，都会有一个比以前更好的竞争优势，前提是那些公司必须在这个十年争夺市场领导权的竞争中理解和应用这个模式。
让我们在这里停下来，对管理和组织设计新革命的进展进行一下评论。计算机已经能够自动完成工人的很多左脑逻辑功能，而“重构”则使得我们的工作变得简单，这可以解放出我们更多的人类灵感和创造力，我们可以把它们集中用来满足消费者需要。这很像上个世纪初，当时新管理革命兴起时的情景。“重构革命”的本质是，它是围绕着过程和最终结果而进行的，而不是围绕着功能和专门化任务进行（它正好是弗里德利克?泰勒模式的对立面）。后者是上个世纪前叶商业模式改革的第一个阶段和重点。
新模式提倡直接物流、针对消费者需求而生产，戴尔公司就是它的典型。它在工作机制上很像流水线模式，因为实时生产需要自动化软件和任务分配软件的配合。这种全新的模式允许顾客直接对厂家下订单，并且以更低的成本提供个性化产品，而且成本和官僚主义都显著减少。许许多多制造型公司都在研究，如何将这个模式运用到它们自己的组织和物流配送系统中，其中包括了从生产小商品到生产汽车的各种各种的公司。这就是商业模式改革的第二个阶段，它从90年代后期开始，一直持续到现在，它的重点是商业活动的革新。接下来还会有第三个阶段，也是最重要的一个阶段，那就是设法满足富裕起来的消费者和工人的需要。
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