效率的12项原则!: 真正有效的管理

    计件工资制度依据的是一种错误的恶性原则，是一种粗糙的管理手段，从来不会令人满意。一项指定的工作所需要的时间因企业的条件、机器状况、工具的质量和优良程度、材料的质地、计划完成的数量以及操作者的经验、力量和技巧不同而不同。

    如果所有的条件都标准化了，如果工资根据时间仔细、科学、公平地确定，如果每小时有保底工资以防任何原因造成计件工资太低的情况，那么这种计件工资体系还可以让人接受。

    一个利润分享计划并不是一种效率回报。在操作成本和制造成本（不包括销售成本）的18个项目中，只有一项直接受工人影响，就是他工作的时间质量。对于其他17项，管理承担一部分责任，但是通常多数还是超出了经理或工人的控制范围，比如说材料的价格。这些通常是成本中最大的部分，在制造机车过程中，直接劳动的成本占15%，企业管理费用占15%，原材料占70%，这还不包括总裁办公室的费用和销售成本及利润。在另一家工厂，原材料一年要花去3 200万美元，劳动力成本60万美元，管理费用40万美元，在后面这个例子中，假设3.6亿磅的成品，每磅值0.10美元，销售成本是100万美元，利润是200万美元或者利润率是5.5%，大约每磅0.005美元。如果价格下降5密尔(mill，1密尔=1.10美分)，那么利润就没有了，如果价格上涨5密尔，利润就翻倍。如果有效的管理将原材料成本下压1%，由此将增加36万美元利润。如果以同样的工资做两倍的工作，那么所得只有30万美元。

    公平要求效率回报和效率质量之间要有直接联系。年末对利润进行分配时，由于工人没有控制权，往往发给努力的和懒惰的工人的奖励是一样的，或许这是出于好心，但这是不合理的。在市场萧条时所有工人的努力都被漠然视之，那么对一个优秀工人来说直接的动力在哪里？如果最懒惰和最勤快的人都被给予同样比例的报酬，那究竟有什么直接动力促使他去付出特殊的努力？效率回报则是一种工人可以看得见抓得着的东西，是对他个人优异表现的一种回报，这种回报只属于个人。对于赛马的主人和骑手来说，如果在赛季结束时仅仅给他们门票的一小部分，而不是把赌注、竞赛赢得的奖金作为回报，他们还有什么动力继续比赛？又或者每一个球员的奖金要看天气的脸色而不是以他们付出的努力衡量，那么他们还有什么动力来将自己的表现发挥到极致？当一场霜冻就可以毁掉所有的收获，或者在丰收季节产量翻番，然而却遭遇到来自3000英里之外的产品竞争，比如爱达华(idaho)和华盛顿的苹果与纽约的水果竞争，价格因此下跌，那么此时仅根据产品价格付给水果包装工人报酬是不是一种效率回报呢？

    利润分享和计件工资都是不公平的，它看似是工厂主人的仁慈善良之举，但那不是效率回报。

    然而，也有建立在保底工资基础之上的薪酬制度，它与不公正的计件工资制和虚情假意的利润分享制都不相同。

    工人在劳动时出售两种不同的个人拥有的东西，他的时间和他的技能，他应该保证这两者不被人剥夺。不根据个人技能完全根据时间的报酬是错误的，而不根据时间只根据技能的报酬也是不正确的。时间容易衡量，我们可以用钟表来计算。在赛马中，时间用于衡量技巧，这可以根据世界记录记载看出，一匹马可以在1/5秒的时间内飞奔而出，因此可根据其速度表现增加1万美元的价值。技巧也可以由时间来衡量，在美国舰队的战争实践中，每小时发射120发，只有10%命中率比每小时发射12发，而有50%的命中率更重要。

    f.a.哈而茜（f.a.halsey）先生在他的薪酬计划中设计了每小时与产品无关的保证金，此外还为超过先前纪录而节约的时间支付三分之一的奖金，这样为理性的效率回报打下了基础。通常情况下，计划也有不完善的地方，因为缺乏科学而可靠的准确性，日工资和附加奖金的分界点难以确定。这使人想起德国用小时法(stunde)测量公路距离的方法，除非一个人知道哪类动物及在一小时内的惯用速度，否则测量就没有意义。在许多世纪之前，在小时法之前就有一种测量距离的方法，那就是恺撒的军队，通过数千名士兵的步伐来计算时间，用这种方法测量距离虽十分精确，但是计算时间就没有那么有效。在钟表出现之前，人们仅仅凭借时间猜测来估计距离，特别是在阴雨天气，这种方法产生的记录既不可靠、迅速也不充分。有时候几分钟就像几小时一样难熬，有时候几小时像几分钟一样飞逝而过。