从有机成长角度
有一种简单的市场研究模式，就是根据现有市场规模、过去成长型态、及未来五至十年的预测成长率，来评断某一产业日后的市场规模。此一模式适用于较为成熟的产业，像是稻米、小麦、纸类、家禽、蔬菜油、纺织品、钢铁、煤、汽油、和基础石化产品。由于这些商品的消耗量与人口多寡，更确切的说应是与市场内某种收入水平的人数，有强烈相关性，因此可以从搜集人口数、未来人口趋势、国民平均gdp等数据，来估计目标市场的大小。
跨国公司在决定投资购买重要固定资产或建立全国销售网之前，必须查清楚竞争对手目前和将来在当地的供应能力。缺乏对当地市场的认识是跨国公司常犯的错误，即使产品导向高的产业也不例外。
有机成长的重要性虽受到重视，但是明了不同市场的人口趋势也同样重要。例如日本是一个人口快速老化的市场。许多上述基本商品的市场规模，在这种人口趋势下其实是会萎缩的。一样的老化趋势也出现在几乎每个东北亚国家、澳纽和新加坡。中国的一胎化政策，则是它的经济仍在发展阶段就很快遭遇老化问题的一个特殊原因。以上国家除中国以外，其老年人的购买行为将类似于西方国家，因为他们的购买力较强。
其余收入水平仍低的亚洲国家，人口趋势就没有那么悲观。以印度而言，如何避免人口爆炸，特别是低收入、低技能阶层，依然是个大难题。像印度尼西亚、印度这类有机成长潜力充沛的国家，不见得有足够的收入去购买跨国公司推销的产品。所以即便最简单的销售模式，也必须纳入足够的地方销售资料和重要经济统计。
从转移制造基地角度
有些产业特别是电子业，过去五至十年已开始大举把整个产业基地由欧美移往亚太地区。所以这类产业的亚洲市场模型应该包含亚洲市场，再加上很大一部分现有的欧美市场。要判断亚洲市场将来的规模，势必广泛调查当前西方市场客户未来有什么计划。有些跨国公司未来也许会选择高阶或淘汰率快的应用领域，也可能选择与国家安全有关的应用领域，这些行业是唯有在当地市场设有生产基地的公司才能经营。一个全面完整的商业模式应涵盖每一产业的全球技术趋势，以便列出将来可能外移的产品清单。
亚太地区起先是因为成本具竞争力而成为世界制造中心，并逐渐形成群聚效应，即所有相关零组件厂商集中在一起，产生距离近、生产周期短、共同设计、信息交流ˋ和对买主方便等综效。这些著名的电子业生产带，包括台湾北部、广东南部和大上海地区。跨国企业买主在方圆五十到一百公里内，就能找到许多彼此价格竞争激烈的oem公司，提供全系列的电子产品。跨国企业买主自然会充分利用群聚效应对其总采购成本和整体经营效率的好处。有些跨国公司干脆把亚太采购总部设在这些制造中心的旁边。
同样有很多传统或劳力密集制造业，如纺织、自行车、鞋类、装饰品、蜡烛、辅助工具、后台支持服务等等，也正转向或已转至亚洲，以便利用当地有利的成本地位和不断成长的市场机会，延续企业本身的生命。
从产品升级角度
在亚洲经济发展欣欣向荣阶段，当顾客的购买型态由只求功能到讲究舒适，或由简陋进步到豪华，则市场必然出现黄金机会。购买型态转变的起点，通常可从收入水平增加到某一门坎、顾客的价值观念、以及品牌的建立来判断。
能够充分掌握产品升级商机的例子不在少数。像方便面过去对中国消费者来说，只是一包干干的面条加一点调味料，是父母下班前暂时填填孩子肚子，或学生住校随便打发一餐的食物，直到小规模从台湾移植来的康师傅方便面，采用分别包装的麻油包、特殊口味酱料包、和模仿餐厅里才有的高级面条，完全改写中国市场方便面的定义。康师傅在中国一炮而红，一推出立刻创下可观的业绩，在产品推出前五年内，年营业额就激增至十亿美元，使当地业者无力招架。许多国际大厂商像是台湾统一企业和日本日新企业则如坠五里雾中，始终搞不清楚康师傅经营团队是怎么看出他们所未发现的商机的。
德国福斯汽车（volkson）也同样深具远见，决定把淘汰的quantum生产线从美国宾州（pennsylvania）移至上海，以善用一九八五年首次出现的升级机会，当时距中国开始史无前例的市场改革不过六年。由福斯推出的中国第一批现代轿车被负赋予新身份和新名称santana。这个开创之举扭转了福斯汽车除在巴西以外，海外发展始终不见起色的颓势，成效令人刮目相看。本章最后将详细讨论这一个案。
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