面对格兰仕咄咄逼人之势，垂涎于格兰仕在国内市场取得的惊人收益，一直坚持外销的微波产品“老大”——蚬华-惠尔浦，开始意识到自己一贯的战略惯性，使自己忽略了身边的具有庞大消费潜力的大陆市场。
但是，遗憾的是，此时的蚬华-惠而浦偏偏患上了“优柔寡断综合症”这种最明显的大公司病。
其典型的表现是：一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。
等到方案批准，稍纵即逝的市场机会早已成为了明日黄花。
而当时的格兰仕却是励精图治，憋足了劲要打赢这场微波炉大战，把全部资本和精力，都集中在微波炉的技术研发和提高生产工艺上。
同时，格兰仕大开招才之门，以优厚的待遇和发展前途，吸引了大批人才加盟格兰仕。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇。
经过“启蒙运动”以及价格武器的灵活使用，在大多数中国消费者心中，格兰仕已经成为微波炉的代名词。
1998年格兰仕迅速抢占欧美市场，拿下了欧美市场20%的份额，取代韩国，一举成为全球微波炉的老大。
1999年格兰仕开始启动1 200万台年产规模的微波炉生产基地；2002年其产销量飙升至1 300万台，稳居全球微波炉产业老大的地位。
而蚬华-惠而浦却江河日下，退出国内市场竞争，重走出口的老路。
格兰仕终于一举击败蚬华-惠而浦，为中国的市场竞争史又增添了一个以小胜大、以弱击强的经典案例。
通过格兰仕击败蚬华-惠而浦的案例，我们可以清晰地看到格兰仕的制胜奥秘。
格兰仕非常清楚，在微波炉产品上，自己与蚬华-惠而浦之间的差异是很小的，甚至蚬华-惠而浦的产品质量可能还要超过格兰仕。
格兰仕要想在产品上找到差异很难，那么，该从哪里突破呢？
格兰仕意识到，中国市场的消费者需要的不是名牌微波炉，而是经济实惠的微波炉，只有把制造规模做起来，把成本降下来，才可能真正占领市场。
而这一点，恰恰是当时蚬华-惠而浦还没有完全意识到的。
于是，格兰仕毅然放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强。
当蚬华-惠而浦正在为自己的增资扩股忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不声不响地搬来海外生产线，进一步强化了自己的制造能力。
由于有了制造上的优势，格兰仕的生产成本迅速降低，有效地支撑起了格兰仕的有力武器——低价、实惠策略的实施。
于是，从1996年开始，格兰仕一次又一次地不断发动价格战，打得包括蚬华-惠而浦在内的微波炉企业无还手之力。
当其他竞争对手试图进入格兰仕的微波炉王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，让“入侵者”无利可图，无功而返，自己牢牢控制了企业安全的主动权，从而登上了中国微波炉市场的首席地位。
格兰仕以小搏大，击败蚬华-惠而浦的关键在于——找到了获取竞争优势的穴位。
——强化制造实力——获取规模效应——降低成本——低价入市跑马圈地赢得竞争胜利。
在中国市场，价格永远是关键，但是要想降低价格，就必须要获得总成本领先的效应，否则便会一事无成。
而格兰仕就实实在在地做到了这一点。
试想，如果格兰仕当时按照蚬华-惠而浦制定的游戏规则：限量制造——名牌效应——撇脂定价来进行，可能格兰仕的最好结果就是做一个二流制造商，饿不死、吃不胖，怎么打也很难坐到微波炉市场霸主的地位。
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