攻击对手战略空白明白什么才是最重要的——改变游戏规则，格兰仕以小搏大，完胜惠而浦
由于追求规模化、全面化，大企业往往会多点出击，四面撒网。
面对“万金油”似的对手，小企业绝对不能也跟着对手的屁股转，而是应该对目前面临的局势进行缜密的分析，找到市场的穴位在哪里。
譬如，你生产一种高端产品，虽然一直在延续高端的定位，通过一段时间的市场培育后也能有不错的业绩。
但是，你别忘了，这实际上就是你的强大对手为自己设计的发展链条，最后结果可能是设计游戏规则的企业的市场份额越来越大，而你的份额则会越来越小，直至被淘汰出市场。
通过分析你会发现，原来还有许多中低收入的消费者对这类产品有着消费的，但是他们的收入情况不能承担这样的高消费。
这时，你就应该明确自己的战略定位了：
——只要把这类产品的成本有效地降下来，你就可以以高新产品、低廉价格的模式赢得胜利，战胜强大的对手。
格兰仕与世界家电大鳄惠而浦的竞争生动地为我们演绎了这样的案例。
说到微波炉霸主，大家乍一想一定会以为是现在的格兰仕。
其实你错了，格兰仕只是微波炉的第二代霸主而已。
中国微波炉市场的第一代霸主，是港资设在顺德的蚬华公司。
1986年，蚬壳集团在顺德建立其最大的电风扇生产基地，与北滘镇经济发展总公司合作，兴办蚬华电器制造厂，把“c”牌吊扇厂搬到北滘新厂，厂房面积达10万平方米。
从1990年到1991年，该厂荣获全国乡镇企业产销第一位。当时，国家主席、人大常委会委员长乔石、政协主席李瑞环等中央领导先后到该厂视察。
蚬壳集团继在北滘兴办风扇厂后，在中国首先创制微波炉，并兴办了全国生产及出口量最大的微波炉厂。
但该公司当时的微波炉产品主要是出口，对国内市场的促进不大。
为了在国内获得市场优势，经过一番紧锣密鼓的运作之后，1996年，蚬华与惠而浦合资，合资形式为：惠而浦以在中国市场一贯的合资风格斥巨资收购了蚬华65%的股份，以大股份控股合资的蚬华-惠而浦微波制品公司。
合资后不久又追加资金收购了剩下的35%股份，最终使得蚬华-惠而浦成为了自己的全资子公司。
从当时的竞争态势看，蚬华-惠而浦完全可以集中资源，调动上千万美元在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
面对蚬华-惠而浦的步步逼近，实力略显柔弱的格兰仕承受了巨大的竞争压力。
那么怎样才能化解压力，使自己在微波炉领域获得发展呢？
格兰仕的创始人梁庆德敏锐地认识到，蚬华的微波炉目前主要还是向国外销售，国内市场基本上还是空白。
于是格兰仕决定不把资源完全投在外销市场上与蚬华-惠而浦竞争，而将眼光放在国内市场的启动上。
同时格兰仕也认识到，虽然国内市场消费潜力巨大，但是要想有所作为，就必须进行大规模的消费引导，只有这样才能达到迅速扩充市场容量的目的。
当时多数中国老百姓还不知道微波炉为何物，只要自己首先发动攻势，就能在未来的微波炉市场中取得先入为主的优势。
基于这个战略构想的指导，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”。
“启蒙运动”的具体内容是：格兰仕与全国150家新闻媒体合办栏目，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉；同时组织国内专家编写微波炉系列丛书，并免费向消费者赠送100多万册。
同时格兰仕精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之在全国叫响。格兰仕的销售攻势随之在全国展开。
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