在许多情况下，财务目标都是在真空中制订的，不过是数字游戏，人们思考的是如何保全自己的利益，而不是如何面对企业的真实环境。人们常常为别人的命令所驱使：金融市场、首席执行官或分部负责人决定着应该是什么目标。常见的情形是—我们已经目睹过很多次—首席执行官希望他的公司能够跻身标准普尔500（s & p 500）强中每股收益增长幅度前1/4的位置。他注意到，没有一家公司能够用—比如说—低于12%的轰动性年增长率进入那个层次。这个数字远远高于他所在行业的平均数，但这无所谓。他要求他的班子开发一种大胆的战略，能够让他的公司达到那个高度。于是他们接令而去，执行着极有可能带领大家走向失败的号令。有时，不实事求是的是领导者本人。驱使他的可能是他的执拗狂妄，或者是一种令人赞赏的（如果不是误导型）拼命三郎心态；而且他也许会取得成功，也许不会成功。无论是哪种情形，关键问题在于，他在冒不必要的风险，因为他在设定目标的时候没有以对现实世界的深入了解为基础。
对外部环境的深入分析使你能够实事求是地确定适当的财务目标。假设某个部门的领导班子热中于某个战略构想，相信他们因此能取得每年8%的收入增长。而部门的负责人通过自己的分析了解到，全行业最近的增长率只有3%。她对这一战略设想进行了追根究底的分析，并拿它对比她所看到的商务环境趋势，以及她的部门的经营和人员能力。最后，她意识到自己拥有的综合资源又可能产生预想的结果。除非她的团队能够提出一个崭新的构想，开发出与其他人迥然不同的产品，这一战略设想才有可能在现实世界中行得通。
你为自己的企业设定的最重要的目标是什么？很少会有人为所有目标设定很高的标准—至少不会长期如此。通常情况下，你不得不做出让步。比如，如果你希望取得更高的利润，你也许不得不接受较低的增长率或者资产密集度。如果你希望投资于扩建，但又担心你的资本结构问题—也许你已经背负了大量的债务—那么你会把现金流当作头等大事。
战略、经营活动、人员和组织结构
只有在清晰地了解了外部环境，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。
请考虑一下通常的规划过程。领导人起草一个战略，以确定企业将如何定位并区别于竞争对手。人们常常依赖计划人员—有时依赖顾问和投资银行家—来帮助他们进行战略设计。他们识别市场中的机会，然后提出如何利用这些机会的思路—比如说，通过提高规模来降低成本、运用新科技来提供更好的产品或服务，或者通过扩大地域范围来实现增长。他们进行财务预测，以展现该战略将取得什么效益。然后，他们依据该战略来确定经营活动和企业的组织结构。
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