行业及其主要角色的历史赢利状况。当整个行业受到冲击的时候，你需要调整自己的注意力，将其转向你身处其中的舞台。这个行业从整体上说在最近几年表现如何？该行业中每个玩家的表现如何？只要能获得数据，要尽可能了解长期以来的增长率、利润率、现金流、资产密度和企业主或股东的回报率情况。由于有了互联网和类似标准普尔、价值线（value line）这样的公司提供的分析服务，以上这些数据比从前更容易获得。但是，要定义你的行业，也许同时还要求判断行业的确切本质：也就是说，它的分类和竞争态势。
你的基本客户群（客户基础）。你的基本客户群是你最珍贵的资产。根据行业和整体商务环境的趋势和动态，什么因素能够威胁、拓宽或者加深这一基本客户群？缺乏差异性的客户基础总会带来麻烦，可是其中的缘故是什么呢？比如，电子消费品是发明创新和技术进步的奇迹，但是，这些技术非常容易被取代，因此客户基础的差异性几乎不可能维持，只有少部分非常强大的高端品牌例外。
每个企业都必须严格确定作为自己长期销售对象的客户群，以及该客户群得以保持、改进或者增加的方式。企业还必须同样非常清晰、具体地明白为什么那些客户会选择你的产品或服务而无视其竞争对手；换句话说，你必须细致地了解他们。这一分析的质量如何将在很大程度上取决于你是否能够成功地站在客户的角度来看待自己的企业。
根源分析。你所认定的趋势或者问题背后的根源是什么？你的行业是如何赚钱或者不赚钱的？为什么有些企业的表现比较好？比如，航空业总体来说不是很好的买卖，但是西南航空公司（southcast）这样的有线电视公司从根本上重新审视他们在未来几年中赚钱的方式。
由于观察到了外部环境的动态情形，戴尔、沃尔顿和默多克都修改了他们的商业模式。你也一样，无论你是首席执行官、分部或者部门经理，还是企业家，都有力量用一种更好的商业模式来挑战行业通行的商业模式。
财务目标
每个企业都需要一致的财务目标。当你来回权衡着努力确定商业模式的各个部分之间的合适关系时，你已经进入了基于现实的姿态，来调整制订你的财务目标。财务目标的目的不是为了追求3年期内的准确性，而是为了帮你认识到，你所观察到的外部环境中的变化，以及内部活动方面的大部分变化，都会产生一种后果，是必须在财务方面体现的。如果没有商业模式的原则来进行指导，大多数人都不会将外部现实与内部活动联系起来。
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