约翰维护了斯坦利的良好地位。他证明，取得胜利是有可能的，但必须进行大刀阔斧的变革和卓越的贯彻实施。
约翰最近对我们说：“通过转向低成本国家和重振产品开发活动来实现理性生产并不足以战胜非常严峻的行业环境。随着大众零售商获取更大的份额，这种环境形势只能进一步恶化。将业务结构调整至更具吸引力的市场，应用我们的员工已经学到手的合理化技能，这样他们就能有机会继续蓬勃发展。”
斯坦利遭遇的困境表明了令生产商日子更加难过的另一个趋势：已经建立起来的品牌正在失去其威力。正如《财富》杂志所说的，“零售商们—过去只是为大型的重量级制造商创造的品牌产品做推销的小贩—如今是翅膀长硬了的市场主宰。”
零售商自有品牌商品的销售数量的增长速度超过了普通品牌的5倍。沃尔玛的奥尔罗伊牌（ol?roy）狗粮已经超过雀巢（nestl幷s）的普瑞纳（purina），成为全世界卖得最好的狗粮，而该连锁集团的乔治牌（george）服装服饰系列在自己的商店中已经取代了丽诗加邦（liz claiborne）的位置；在美国销售的将近一半的吊扇是家居仓储自己的品牌汉普顿（hampton）。据估计，塔吉特（target）销售的产品中，有50%为自有品牌；克罗格（kroger）则通过自己的工厂生产大约4,300种食品和饮料。
传统品牌生产商的压力只能越来越严重。大众媒体的细分削弱了广告商与消费者联系的能力。商店品牌可能会越来越多地赶上或者超过已经立足脚跟的产品质量。[“由于费用很低，市场营销成本为零，自有品牌产品的平均利润率要比知名品牌商品高出10%。但不仅如此，一个令人信任的商店品牌可以使连锁集团与众不同。购物的人们宁可多走一英里的路，也要到科斯托克（costco）买柯克兰（kirkland）的腰果，并且顺便在购物车里装满别的商品。”]
大众零售商力量增强给后方的产业带来了迅速的影响。像斯坦利这样的供应商也得向自己的供应商施加压力—要他们降低成本、压缩利润空间—除了其中最合作的供应商之外，其余统统抛弃。在过去的10年当中，我们所知道的几乎每一个制造商都减少了70%以上的供应商。当然，大型零售商成了在世界范围内追求最低成本的主要发动机。
结构上有缺陷的行业
如今的许多行业受到结构性变化的严重冲击，但是他们所面临的问题没有明显的解决办法。我们称这些行业在结构上有缺陷。这些行业包括的旧经济领域有：钢铁、汽车、日用化学品、电力市政、航空、电信、职业棒球和冰球，以及受石棉诉讼案侵挠的建筑材料业。
在这些行业里的公司，从长期的角度看都无力赚取足够的钱来获得经济上的成功，无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真。因为他们所在的行业的商业模式已经失败，无法修复。其中的原因因行业的不同而不同，但都包含剩余产能、固定的劳动力或遗留成本、不合适的监管政策，以及回报条件低得很不现实的竞争对手的行为。
结构上有缺陷的行业在顽强支撑着，等待形势的好转。有时，形势的确会好转。公司大量裁员，削减一切可以削减的开支；新一轮商务循环周期来临，他们又赚了一些小钱。他们纷纷合并，期望获得更大的市场影响力和经营效率。
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