1996年到2000年，是华为历史上成长最快的几年，在这几年里，华为大规模地扩招，自然没有裁员计划。
《华为的冬天》成了别的公司裁人的借口，而始作俑者的华为却对裁人几乎连一点表示都没有。
从2001年的第2季度开始，华为启动“轮训”，所谓的轮训根本就不是裁人，甚至连末位淘汰都算不上。公司要求办事处把两名销售人员退回公司培训，称主要目的是让员工有更多的培训机会。各个办事处纷纷响应，考核为d的两名员工被送回公司培训。当时人们认为公司是借机会裁人。但请注意：
（1） 这些人回公司真的是集中起来培训公司产品和销售技巧的。时间为半个月，工资照发。有哪个公司裁人前还给你机会培训？培训可是一种投资啊！
（2） 培训合格的再次上岗。有的觉得不太适合做市场，就在后方做行政或者销售管理工作，更多的还是派到另外的办事处继续使用。杭州办事处当时的两位员工就被重新分配到另一个办事处，一位继续任高级客户经理，和在杭办是一样的职位；另一位居然被提拔使用，位居副经理之职。
整个杭州办事处有近40位销售人员，全办事处有60人，仅仅有两人回公司培训，而且竟然没有一人离开公司，你说这叫裁员吗？
2002年，华为换了个名称：末位淘汰。末位淘汰多少？一个季度每个办事处1—2个名额！如果某个部门业绩比较突出，那么该部门也可以允许没有一个被淘汰的名额！
我通过几年的人事工作经验和对华为的了解，总算明白了什么样的人华为才会直接辞退：
（1） 进入色情场所不幸遭遇执法人员被抓个正着的。
（2） 公然谩骂客户并且客户没有打算原谅的。
（3） 同事之间在办公场所公开“搏斗”造成恶劣影响的。
我上面说的可不是从治安条例中演化出来的，我说的这几条都有华为现实的案例支撑，每一条都可以丰满为一个故事。我还没有看到因比这些情节轻的事实而被公司直接辞退的。
在什么样的情况下，华为是给他换岗呢？通常有两条：
（1） 丢了项目，其情节和损失都比较严重的。
（2） 根本不符合岗位要求的。比如，做市场的见人就想躲的；做人力资源的喜欢拉帮结派吹胡子瞪眼的；做售后服务的随便拔板子让机器瞬间停机的。
如果在新的岗位上再次表现得差强人意，这位同志才有可能真正离开华为。
不知内情的人以为华为在裁员，实际情况是：正好有人主动走，华为就把主动离职的人算成“末位淘汰”。按照华为的规定，如果华为辞退员工，每工作一年就发放相当于一个月工资的补偿金，主动辞职就没有了。“末位淘汰”当然算作华为辞退员工，因此那些本来拿不到补偿金的人华为却主动给了他们，是不是恰恰说明了华为的宽厚呢？
这是从用人方面来讲的。从薪酬体系来讲就可套用一句广告词：华为的保护体贴又周到。
华为一般不会因为一件事给某个人涨工资或者降工资，股票、奖金也是如此，华为的股票核定参考每个人年终评定（业绩、任职资格、劳动态度）的结果，但也只是参考。华为的奖金也有核算，这种核算更像是预算，只分摊到办事处等部门一级，没有任何一个数据直接是和哪一次事件有明显数学关系的。
华为从来没有提成的说法，有些公司觉得业绩和奖金直接挂钩会更加明显地刺激员工。这种做法实际上往往会迫使员工做出短期行为，把正常的激励变成斤斤计较的利益驱动。华为在1995年的时候也有这样的打算，在经过精确的测算后就再也没有实行过。在it业这样需要团队作战的行业里，你能说的清楚谁对项目的贡献能精确到数字吗？如何来认定业绩的归属？退一万步说，就算你能把这里面搞明白了，它产生的导向作用会是什么？谁不会小肚鸡肠地去抢功？再说了，产品卖得多的人贡献就一定大吗？
如果你是家产业形态和华为类似的it公司，不信你去试试这种“科学”的提成公式，保证有人会得上百万、上千百万，而有的人却少得可怜。最要命的，你会发现最终你自己既收不了场也下不了台。
无论如何，失信于民总是一件最可怕的事。
在华为，你知道自己的表现好坏肯定最终对你的业绩考核以及利益产生影响，可你本人不会确切地知道它和收入的关系，于是你就不会在每一件事情上患得患失。很多事情往往你越在乎，就越找不到感觉，员工不会因为时时刻刻惦记着自己的利益问题，就时时刻刻与公司算账，与同事算账，甚至与自己算账。
华为的这种尺度，我想就是中庸吧。
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