危机管理

    导致行业危机的因素是很多的，综合起来，主要有以下几种：

    产品原材料出现问题。如上述的纸业原材料紧缺，价格上涨就是其中一种。又如禽畜发生大范围的病灾，那么与此相关联的产业就将会受到危害。

    行业标准和专利权悬于别人之手。这在我国的电信产业和电脑行业体现的尤为明显。如微软控制着计算机的桌面系统，高通公司在电信网络的架构上拥有绝对的决定权，如果你要想在这方面发展必然受到他们的限制。他们如果想治裁你，你的生存将变得很艰难。

    龙头企业进行自相残杀式的洗牌活动。如我国彩电大王”长虹”为了夺取市场，曾经大幅下调彩电的价格，从而引发了彩电行业的震动，很多小彩电厂在这场震动中都壮烈”牺牲”了。

    技术更新和消费者观念的改变。如曾经风光一时的vcd行业就受到dvd产品的冲击，有许多vcd厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了。

    大的社会事件。如”911”就造成了美国甚至是世界各个行业格局的重新调整。

    对于行业危机，企业尤其不可小觑，它的出现有时不仅仅依靠自身的实力就可解决的。所以，预防最重要，其次是在预防的前提下努力更新产品技术、加快产品转型、开发新的行业领域等等。

    产品和服务危机第35节：危机产生的信号

    2003年2月份，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信cect928手机屏幕上出现一句特别的问候语”hellocho928手机的市场前景，就是事实澄清后，cect928也从火爆的销售状态逐渐沦落为市场的弃儿。

    我们再来看一则案例：

    娃哈哈在中国儿童饮料市场纵横驰骋了18年，连续四年排名中国饮料企业第一名，长期以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。2002年8月，娃哈哈突然大力宣传上马童装，并宣称要在2002年年底在全国将专卖店开到2000家，以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可是市场是残酷的，不会仅仅为了谁的豪言壮语就实现他的心愿。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初战略目标差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管他们随后展开了一系列的产品宣传和市场公关活动，可是其”健康童装”品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。

    以上两个厂家都是出现了产品和服务危机。产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。

    通过上面对危机种类的论述来看，引发企业危机的因素大致包括外部环境和内部环境两个方面。企业要生存发展，首先必然要适应外部环境的变化。但如果外部环境的变化是突发性、致命性的，企业就会措手不及，还来不及做出反应就已经陷入危机。有时即使有时间做出反应，但由于受管理机制和自身条件的限制无法做出正确的反应，结果也会使企业陷入危机。

    不过，外部环境的变化不一定必然导致危机。因为一个企业作为有组织生命体，如果具有有效的企业管理，本身就具有反馈和应变机能。出色的企业管理可以预测和监控危机的产生和发展，使濒临绝境的企业起死回生，但是无能的管理面对危机则会束手无策，即使是前途无量的企业也会被断送掉。美国的dunhe和bradstreet在一份报告中曾对美国1969年以后的破产企业作了统计分析，结果显示：由于管理无能表现为管理思想落后，管理体制不健全；决策失误，扩张过度引起的资产结构比例失调；扩张不力、技术工艺落后，产品品种、质量都不适应市场需求，竞争力很弱；存货过多，资金运转调度失灵等而破产的企业数量几乎占到美国总破产企业的90。所以无论是人力资源危机、行业危机，还是服务和产品危机，从本质上讲都是一种企业内部经营管理的危机，是企业内部管理出现了问题。只是通过不同形式的外在形式表现出来而已。

    危机产生的信号

    危机管理中有一条”海恩法则”，大意是指，在每一次危机发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。

    一般来说，危机在出现前，会发出以下几种危机信号：

    企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐；

    企业被媒体频繁做负面报道；企业高管人员大量流失；

    企业扩张速度长期超过销售增长速度；

    企业负债过高长期依赖银行贷款；

    企业销售额连续下降；

    企业连续发不出工资；

    企业连续5年以上亏损；

    企业受到大客户倒闭的牵连。

    危机征兆一旦出现了，它的危害会慢慢释放出来，将一个欣欣向荣的企业拖入衰退的境地。我国保健品行业的龙头企业海王就是因为没有发现危机来临前的征兆而陷入这种境地。

    1999年年中，海王生物的税后利润是2700万元，到2001年年中形成4200万的高峰后，2002年年中一下子跌到了1200万，幅度之大令人惊诧。

    海王2002年的税后利润下降得那么厉害是突然发生的吗显然不是，其实从2001年度起，海王的经营危机苗头就已经凸现了，为什么这么说呢我们对海王的内外部环境稍作分析便可知晓。

    在内部环境上，海王的2000年主营业务收入比1999年增长12511，主营业务利润比上年度增长13085。到了2001年度，海王的生产规模比上一年几乎翻了一番，它的主营业务收入比上年增长28449，主营业务利润也比上年度增长23589，但这只是整体利润，并不是净利润。事实上，虽然海王生物20002001年度主营业务的发展非常迅速，但2001年的净利润只比上年增长2972。第36节：不要继续在歧路上奔跑

    净利润增长比率没有能够按照规模扩大的比率相应增长，反而下跌明显。这就说明了主营业务的增长不是企业销售率的增长，而是主要依赖生产规模的扩大。通过这番分析我们已经可以得知，海王已经出现了上述危机信号当中的一个：企业扩张速度长期超过销售增长速度。

    此外，海王的净资产收益率也是一年不如一年，首先是因为从1999年到2001年净资产由每股125元上升到2001的每股75元，极大地稀释掉了它的净资产收益率，到2002年第三季度结束，虽然每股净资产下降到了49元左右，但净资产收益率却没能够相应地跟上来，只有122，这比起2001年每股75元净资产的时候479的收益率，还是呈下降趋势。因此，尽管2002年的资产总额比2001年增加了，但从整体效益来看，在2001年中海王的规模增长并没有带来利润上的增长，这表明企业的销售率没有上涨。现在看来，这其实也是海王内部经营上第二

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