世纪百货是一家大型综合性商场，地处郓城最繁华的商业街，主要经营中高档商品。每到周末或节假日期间，商场里人潮涌动，一派繁荣景象，营业额比平日增加好几倍。然而一过周末或节假日，商场的营业额却直线下落，呈周期性的起伏波动，而起伏波动的引擎就在于商场是否实施促销计划，许多消费者的购物热情是被打折商品煽乎起来的。也就是说，世纪百货一旦在周末或节假日停止了商品促销，其销售曲线就会与平日无大差别，一样令人沮丧。正因如此，加之处于竞争愈加激烈的生态圈中，世纪百货为了吸引顾客，不得已而持续着这种打折促销的方式，而且由最初个别柜台和商品打折，发展到商场内大部分柜台和商品都举起了打折的旗帜，折扣是越打越多。致使世纪百货的利润日益稀薄，经营举步维艰。
停顿片刻，柴进继续道：“ 当时我们掉进了一个经营怪圈，无以自拔，那种赔本赚吆喝的做法，把商场拖进了亏损的边缘。为了改变这种状况，我请来了咱们原梁山公司的首席参谋官吴用先生，让他给世纪百货把脉、诊断。”
“ 据说，吴用先生创办了一家管理咨询公司，生意很不错呢！”林冲道。
“ 有吴用先生出诊，肯定会手到病除。”燕青不容置疑地说。
柴进点了点头，“ 的确如此，经一段时间市场调查、分析后，吴用发现了世纪百货的问题，并给我们开出了‘药方’。”于是，柴进不加掩饰地介绍起当时的诊断过程：
诊断结论：
世纪百货经营者一直延用一种直线式的思考方式，而非系统的、全局性思考方式来看待和解决经营中的问题。
“ 就这样一句话，太简单了吧！”李逵叫道。
“ 嘿，别小看这一句话，背后的学问可大了！”燕青瞅了一眼李逵。
柴进赞同地点了点头，开始介绍吴用的诊断步骤：
诊断步骤：
第一步，分析世纪百货的症状解，发现经营者的心智模式世纪百货的症状结是营业状况不佳，为了减轻营业状况不佳的压力，经营者认为价格是消费者最敏感、最关心的问题，低廉的价格可以取悦于消费者，刺激和招揽消费者购买，从而提高顾客购买率，使商场营业额提高。于是，采取降价、打折等促销手段，营业收入相较以往的确有所提高，营业不佳状况也有所缓解。然而一旦停止促销，营业状况不良的局面再度重现，世纪百货只好重施降价、打折手法，营业额又有所提高……。
如此反复，世纪百货发现，降价、打折是提高商场营业额，缓解营业状况不佳行之有效的手段，而且降价、打折频率越高，打折幅度越大，对改善不良营业状况的作用就越大。很显然，经营者的这种心智模式，使他们总是处于情绪性反应而非创造性张力中，以致在打折促销与营业状况之间形成了一个增强环路。这就是世纪百货乐此不疲地推出一个又一个促销计划，长期陷入到大幅度打折、降价怪圈中的原因。
虽然这种促销手段可以在短期内刺激消费，使商场的营业额增加，但此做法同时又增加了商场的销售成本，打折促销的频率越高，让利折扣的幅度越大，将引发一个灾难性的副作用———商场的营业利润会像图1-2中的雪球一般急速下滑，越跌越猛。从长远来看，持续使用这种销售策略，对商场的未来发展是有害而无利的。
由此说明，打折或降价促销充其量只是解决世纪百货营业状况不佳的一个症状解。虽然会在一定程度上对销售有所促进，若长期重复的使用，则会在症状结上形成“ 抗体”，使其效力大减或无效。
“ 业绩不佳就大搞促销，犹如‘头痛治头，脚痛医脚’，是浮于表层的诊治手段，称之为缓冲手段，不可能在根本上解决业绩问题。”林冲低声说。
“ 是的，只有找到了影响业绩的根本原因，对症下药，才能药到病除。”柴进赞同道，接着，他又继续介绍吴用诊断的第二个步骤:第二步，分析影响业绩的若干变量，找出根本解。
影响一家商场营业状况不佳，顾客购买率低下的因素，主要有以下几方面：
（1） 商场所处地段（繁华/偏僻/交通便利与否）；（2） 商场购物环境；
（3） 商品质量、特色、品种；
（4） 商品价格；
（5） 经营时间（开/关店时间）；
（6） 付款方式（现金/信用卡）；
（7） 商场营业员的态度（热情/冷淡）和服务水平；（8） 经济景气度和目标消费群体的购买力等。
那么，世纪百货的问题到底出在哪里呢？经过一段时间的调查发现，影响世纪百货业绩的若干问题是：
（1） 世纪百货营业员的主动服务意识较弱。当顾客在一件商品面前停留、打量数分钟，四处张望找寻营业员时，营业员才上前服务，使顾客有被怠慢之感。更重要的是，不能在顾客需要帮助，需要给予购买建议时适时主动出现，容易错失促进销售的大好时机。
（2） 世纪百货营业员的服务水平和导购技巧欠佳。当顾客对价格、品牌、款式，或别的什么原因犹豫不决，而无法下决心立即购买时，营业员不能及时发现问题，抓住顾客最关心、最关注的问题，给予恰当的导购建议，实施有针对性的销售，使销售命中率大大降低。
（3） 世纪百货的货品陈列和商场布局不便于顾客选购。当顾客在男士衬衣购物区选购完衬衣后，则要上另一个领带区选购领带，甚至还要到另一处购买领带夹、扣钉等。使顾客的购买极为不方便，更重要的是大大降低了顾客的交叉购买率。
（4） 对老顾客的维系和关怀意识较差，缺乏行之有效的顾客忠诚计划。世纪百货更多的是强调如何提高营业额，对于如何维系顾客关系，如何保持顾客忠诚度，如何最大化地挖掘顾客价值重视不够，使顾客的重复购买率和推荐购买率大大减弱。
以上问题均是导致世纪百货营业状况不尽如人意的变量，而这些变量直接导致了世纪百货每单位顾客的利润偏低，也就是说不能从每个有效顾客手中获得更多利润。
由此分析，世纪百货营业状况持续改善的根本解是：提高单位顾客利润，使单位顾客利润最大化。
“ 尽管已进入‘客户时代’，但许多商场仍沿袭着陈旧的经营管理模式，对每种商品，每个品类，每尺柜台的单位利润，考虑较多，而对如何提高每单位顾客的利润率，思考甚少。这说明他们尚未真正理解‘客户导向’的深意，更未认识到客户持续价值的作用。”林冲说道。
“ 当初我们仅按行规操作，跟在其他商场的后面，亦步亦趋，后来发现，这样会越做越死。而将专注点对准实现单位顾客的利润最大化，结果则完全不同了。”柴进望着林冲感慨道，接着，他又讲起第三个步骤：
第三步，寻求有效提高单位顾客利润的方法。
如何提高单位顾客利润？进一步分析发现，单位顾客的利润来自三方面：
（1） 重复购买；
（2） 交叉购买；
（3） 推荐购买。
实际上做好了这三方面，就能最大化地实现每个顾客的价值。
要有效提高单位顾客利润，实现顾客价值最大化，世纪百货需从以下五个方面入手：
（1） 强化营业员主动服务的意识，树立顾客至上的观念，让每一位来到商场的顾客都有宾至如归的亲切感，使顾客对商场形成良好的印象和口碑，从而提高顾客的重复购买率和推荐购买率。
（2） 进行销售技能和导购技巧培训，提高服务水平，快速响应和发现顾客需求，有针对性、适时地向顾客推荐合适的商品，使销售命中率提高，同时赢得顾客的信赖，从而提高顾客的重复购买率。
（3） 对商场布局与商品陈列进行重新调整，观察顾客购物习惯，并根据以往销售数据的关联分析，找出可能实现交叉销售的商品，将这些商品布置在同一购物区，以方便顾客选购，从而提高顾客交叉购买的机率。比如，将衬衣与领带、领带夹、扣钉置于一块；将裤子与皮带甚至是皮鞋放于一处；将裙装与丝袜、腰带/腰饰，女士套装与绅包、皮鞋放于同一购物区等等。
（4） 以“留住老顾客，吸引新顾客”为原则，制定更加合理有效的营销策略和顾客忠诚计划，从而提高顾客的购买率。比如，实施“积分奖励”计划、成立“ 会员俱乐部”、每月评选vip会员、会员生日时赠送礼品，或发送短信祝贺等。
（5） 将营业员的绩效考评、奖励与其服务水平和服务态度相挂钩，调动起每位营业员的自觉服务意识。
吴用恰似个老中医，给世纪百货开完“方子”后，又告诫柴进：
上述五种策略的实施不是一蹴而就的，其价值发挥会有一段时间的滞延，不可能像打折促销那样立竿见影———在短期内提高营业额，改善营业状况。初始阶段，营业状况可能会有较大起伏、波动，甚至出现滑坡，若能长期坚持以“提高单位顾客利润”为基准，实现“顾客价值最大化”的经营理念，不仅可使该商场的营业额逐步提高，还会使营业利润稳步上升，使世纪百货彻底摆脱营业状况不良的局面。
讲到这儿，柴进的脸上豁然开朗起来，激动地说：“ 正是我们长期秉持‘顾客至上’的原则，实施客户价值最大化的经营策略，世纪百货才取得了今天的成绩。这与吴用对我们的指导和帮助是分不开的呀！”
“ 智多星就是智多星，总能在杂草遍野、荆棘丛林中，寻到一条光明大道。”燕青赞叹道。
沉静片刻，林冲耐人寻味地说：“ 只有当顾客对商家满意，并产生忠诚度后，重复销售、交叉销售和推荐销售方可实现。高满意度和高忠诚度，是令顾客倾心，二次回眸的真正动因。”
“ 交叉销售，不啻是拓开了商家另一个销售空间。我给大家讲一个交叉销售的经典案例吧。”于是乎，宋江打开了话匣子：
美国有一家超市发现了一个怪现象：超市里尿布的销量与啤酒的销量呈正相关，也就是说每销售一定数里的尿布，啤酒的销量也会跟着上升。这是何原因呢？
通过跟踪观察顾客购买及关联分析，市场分析员发现：在许多家庭，为婴儿购买尿布的“ 重任”是由男士来完成的。通常，他们在二楼婴儿专区购买尿布后，总要再转到酒类专区为自己买上几瓶啤酒。了解此情况后，该超市将货品重新码放，把尿布与啤酒两个看似风马牛不相及的商品，摆到了相邻的货架上。结果，销售统计数据显示，这两种商品的销量均有所提高。
“ 根据顾客的购买习惯和消费特点，快速捕捉商机，满足顾客需要，便能获得意想不到的收获。这正印验了那句话：‘你为顾客服务，顾客助你成功！’”故事石秀感慨道，“ 从昨晚到今日，向各位学到了不少东西，让小弟长进不小呀，太感谢各位了！”
“ 瞧瞧，又来了，你这一客气，倒显得生分了。其实，大家在一起交流、分享的结果，是每个人都有所收获。”林冲道。
接下来，六位又海阔天空地聊起了这几年各自的发展状况，眼看红日西沉，柴进便留宋江等人在此过宿，即而说道：“ 明日你们在返程的路上，不妨到武大郎的‘全家人’汽车餐厅去瞧瞧，或许会给你们新的启示。”
汽车餐厅新主张
第二日，吃过早餐，与柴进握手言别后，这一干五人便踏上了返程之路。在距高速公路口大约1000米处，他们隐隐约约地看见了一家外观别致、时尚、橘黄色墙体、醒目又具现代感的汽车餐厅。林冲急踩油门，转瞬间便来到近旁，定睛一瞧，兴奋地叫道：“ 啊哈，这就是武大郎的‘全家人’！”他将车停稳，大家纷纷从车里跳了出来。
李逵好奇地打量着这家汽车餐厅，瓮声瓮气地说：“ 呵呵，看不出来，这个三寸丁谷树皮管老婆不得法，搞经营倒挺有两把刷子的，不仅在全国各地开了一千多家武大郎烧饼连锁店，现在又搞了这么一个时尚的餐厅。”
“ 这就叫‘情场失意，赌场得意’嘛！”石秀调侃道。
此时，一辆汽车开了过来，拐进a区，停在标有“ 点餐”字样的窗口前，司机摇下车窗玻璃，伸手把钱递给餐厅窗口里的服务生，然后拿着小票，驶向b区，并停在标有“ 取餐”字样的窗口前，取了食品便开车走了。整个过程干净利落，耗时不超过三分钟，把个李逵和石秀都给看呆了，这二位不由得赞叹道：“ 哇，太神奇了！”
“ 有啥神奇的？”一个沉稳的声音从他们身后传过来。宋江等人寻声望去，只见一个身材矮小，相貌丑陋，梳着背头，西装革履的中年男子，笑盈盈地向他们走来，石秀操着山东口音，欢快地大叫着，快步迎了上去，“ 哈哈，烧饼大王武大郎！”
“ 喔，这不是拼命三郎石秀吗？”武大郎兴奋地叫道。俩人拥抱在一起，互相拍着肩膀，石秀又道：“ 多年不见，大郎已是冲出阳谷，走向全国了。令人佩服！佩服！”
于是乎，武大郎引领石秀、宋江、林冲等人绕着餐厅转了一圈，又将他们请入自己的办公室。宋江夸赞道：“ 武老板真是经营有方！餐厅都用高科技武装起来了。有眼光！有魄力！”
“ 哈哈，宋总过奖了！”武大郎谦逊地说，“ 高科技的确对餐厅的经营帮助很大，正所谓：‘科技一小步，生活一大步。’”
“ 哦，能否介绍一、二？”林冲好奇地问。
于是，武大郎打开了话匣子。
“全家人”汽车餐厅专门为驾车族提供快餐食品。驾车者如需购买食物，只需驾车沿着该汽车餐厅的a区进入，在服务窗口点餐、付款、取票，然后再开车进入b区，在b区的服务窗口将点餐小票交给服务生，服务生再按票取餐装袋，交到顾客手中，顾客取了食物即开车离去。
从点餐到取获食物，整个过程无需离开汽车。这无疑为开车者提供了极为方便的服务。在开业初期，的确迎来了不少顾客，生意也红火了一阵子，但好景不长，之后连着数月生意都冷冷清清，营业额大幅下滑。而另一处也有一家汽车餐厅，却保持着良好的营业记录，营业额一直高居不下。
说到这儿，武大郎看了看这几位，“ 当时，我真搞不明白，是什么原因造成两家有着同样经营模式的餐厅，却有着不同的命运？为此，我针对以下几个问题，作了细致的市场调查。”
（1） 是“全家人”餐厅所处路段客流量少？
（2） 是顾客不认可这种用餐模式？
（3） 是“全家人”餐厅广告宣传力度不够？
（4） 是“全家人”餐厅的食品口味不好、品种不丰富？
（5） 还是价格偏高，顾客难以接受？
“ 经过市场调查，我们排除了以上种种疑问和假设。原来驾车者在汽车餐厅购买食物时，最不情愿的就是：等待！在他们的观念中，既然是驾车经过，就希望以最短的时间，最快的速度，拿到食物离开，这些顾客几乎没有等候的耐心。由此得出结论：是否能提供快速服务，是影响驾车者到汽车餐厅购买食物的最直接原因，也是影响‘全家人’经营业绩提高与否的限制性因素。”武大郎介绍道。
发现提供快速服务是业绩提升的关键动因后，“ 全家人”采取了以下积极措施：
（1） 增加服务窗口和前台服务生；
（2） 增加食品存储数量；
（3） 向过往车辆派发广告宣传单，推出“买大送小，以及套餐优惠”等促销措施。
“ 开始实施的前一两周有了明显的收效。驾车途经这里购买食品的顾客增多了，而且没有排队等候的现象。一切看来都是往好的方向发展，但好景不长，没过多久，顾客购买率又开始下降，‘全家人’餐厅又恢复到以前冷冷清清的样子了。”武大郎说。
“ 这是何故呢？”石秀连忙问道。
沉吟片刻，其貌不扬的武大郎站在白板前画了两张图，继续道： 要诊断这一问题，首先让我们来看看以下两个环路图：
这个增强环路图表明，为了解决经营业绩下滑这个症状结，“全家人”餐厅通过增设服务窗口，增加前台服务生，使顾客取餐的时间大大缩短了，又通过广告促销吸引了驾车者前来购买，使经营业绩停滞和滑坡的局面有所缓解，营业额有了较显著的提高。然而，在营业额提高的同时，餐厅的利润却反向下滑，使得改善经营业绩的目标未能真正奏效。
由此说明，增加服务窗口和前台服务生，以及实施广告促销计划仅是改善“ 全家人”餐厅经营业绩的症状解。
这个增强环路图表明，为了解决经营业绩滑坡这个症状结，“ 全家人”餐厅还采用了增加食品存储数量的策略，以降低食品缺货率，使顾客不会因食品供应不足而长时间等待，从而实现快速服务，吸引了顾客，使经营业绩提高。
由于快餐食品的保质、保鲜期极短，大量存储的结果，势必导致食品口味不好或变质。食品品质的下降，必然会影响顾客的选购，更糟的是，顾客会对“全家人”产生：销售品质低劣食品的坏印象，其负面影响力远胜于让顾客等待。
“ 这就是‘全家人’在实施新策略一、两周后，又恢复冷清局面的原因。增加食品存储数量，不仅不是解脱“ 全家人”业绩不良的症状解，还会引发更可怕的恶果。如果当时我们未及时发现问题，仍持续延用这种做法，必将遭受到更大的挫败。”武大郎感慨万千地说。
“ 由此可见，如果不能以系统性的思考方式来解决症状结，而是盲目、积极地采取短视的行动，必然会引发一系列更坏的副作用。未加系统思考的行动越频繁，越积极，蒙受的灾难将越大。”林冲若有所思地说。
“ 解决‘全家人’经营业绩不良的根本解是什么？如何才能持续性地提高经营业绩？”石秀望着武大郎问。
武大郎表情凝重地一边讲解，一边在白板上画着图表：
要找到提高营业额和利润的根本解，必须按以下三个步骤进行：
第一步，以市场调查所了解的顾客关注因素为基准，分析竞争对手在满足客户需求上的表现，并将“ 全家人”餐厅与竞争对手进行比较，找出与竞争对手的差距、不足及优势。
表1-1 顾客关注因素的统计数据
“ 很显然，快速服务是顾客最关注的因素。”李逵望着表说，武大郎赞同地点点头。
“ 顾客在‘全家人’餐厅取餐所花时间，比在竞争对手那里要多出2分钟，而能否提供快速服务是顾客最关注的因素，因此，‘全家人’必须减少顾客取餐时间。此外，食品的品种对于汽车餐厅的顾客，影响甚微，因此，‘全家人’应将更多的精力放在如何提供快速服务上，品种可适量减少，这对提高食品生产效率，降低成本也是大有帮助的。”望着另一张表，林冲侃侃而谈。
“ 林总所言极是！通过与竞争对手的比较分析，进一步确认了我们餐厅改进的方向。”武大郎说道。
“全家人”餐厅与竞争对手在满足顾客需求上的表现第二步，找出影响顾客最关注因素的若干变量，发现这些变量之间的逻辑关系，进而找到满足顾客最关键需求的备选方案。
经过细致的分析诊断，剔除了影响力较弱的因素，发现影响顾客最关注因素———“快速服务”的变量，主要有以下五个方面：
（1） 烤箱面积；
（2） 食品存储数量；
（3） 服务窗口和前台服务生数量，以及业务熟练度；（4） 厨房工作人员数量；
（5） 服务步骤和服务流程。
表1-3 影响“快速服务”的若干变量间的逻辑关系说明：“ +”表示正相关；“ -”表示负相关；空白表示无关。
“ 各位想想，哪些是提高快速服务的备选方案呢？”武大郎指着第三张表格问道。
沉思片刻，宋江答道：“ 烤箱面积与食品存储数量之间是负相关的，说明倘若增加烤箱面积，则无需增加食品存储数量。因此，增加食品存储数量，应从备选方案中剔除。增加烤箱面积，会提高食品供应量，减少顾客等待的时间，还可使顾客吃到新鲜出炉的食品，既保证了食品的质量，又保证了食品原有的风味。显然，增加烤箱面积应作为备选方案之一。”
“ 烤箱面积与前台服务生及厨房工作人员之间是正相关的，这说明，如果要增加烤箱面积，可能会造成前台服务生及厨房工作人员相应的增加。就此而言，这二者可暂且作为备选方案入围。不过，这样做势必增大营业成本，这也是不得不考虑的因素。”燕青托着下巴说。
“ 服务流程对服务效率的影响是很大的，因此，改进服务流程也应作为备选方案。”石秀看了看武大郎说道。
“ 各位分析得非常正确！”武大郎饱尽沧桑的脸上绽放出灿烂的笑容，“第三步该做什么呢？”他扫视着每个人问道，未等大家作答，又继续讲了起来……
第三步，将备选方案与竞争对手的实际现状比较，找到扭转“ 全家人”餐厅经营业绩不佳的根本解。
运用系统思考方式分析诊断后，找到了解决“全家人”餐厅经营业绩滑坡的根本解：增加烤箱面积，改进服务流程，提高服务能力（图1-7）。
（1） 增加烤箱面积：将烤箱面积由4平米，增加到8平米。提高每箱面包的出炉率，减少食品供应不足的现象。
（2） 提高服务能力：对前台服务生的服务技能、服务意识进行培训，提出“ 三分钟”服务承诺口号，提高服务效率，彻底改变服务效率低下的问题。
（3） 改进服务流程：a区服务生待顾客点餐、付款、取票后，在其收款机上按发送键，b区电子出票机上同时打印出一张顾客的点餐小票，b区服务生即可按票装餐，当顾客开车到达b区时，交出小票，即可拿走食物，无需等待服务生现场取餐装袋。无疑大大缩短了顾客购买时间，使快速服务真正得以实现。
李逵听罢，瓮声瓮气地说：“ 增加烤箱面积、改进服务流程，不是增加了餐厅的营运成本吗？”
“ 此言不无道理！实施这一系列措施，的确会增大营运成本，但这种投资是值得的。”武大郎很自信地说。
“ 只要能从根本上解决“ 全家人”的问题，投资就是有价值的！”林冲进一步肯定道。
宋江郑重地说：“ 在实施这项改革措施前，应预见到：这同样不是一个立竿见影提高营业额的手段，对业绩改善可能会出现‘滞延效应’。但只要坚决贯彻执行，不仅能从根本上改善业绩不佳的局面，还会向更高的成长目标迈进。”
武大郎赞同地点点头，“ 的确如此，一开始，我就做好了心理准备。尽管实施这项措施后，有一个较长的滞延，甚至业绩还有所下滑，但我没有动摇，始终不渝地按计划落实，终于见到了成效。”武大郎眼中放射出光芒，一脸欣慰的样子。
“ 为何采用根本解，总会出现迟滞，甚至有业绩恶化的不良反应？”石秀不解地问。
“ 主要是工作人员对新的工作模式不太适应，技术操作不娴熟，服务意识未彻底更新，无法达到较高的服务水准所致。只要不断地训练他们，并让他们养成新的工作习惯和作风，终能取得理想的成绩。”武大郎解释道。
“ 武老板真是经营有方啊！从你这儿，我们学到了不少有价值的东西。”黑旋风李逵坦诚地说。
“ 惭愧！惭愧！我武大哪有什么值得夸耀的地方。若不是智多星吴用先生指点，我哪有今日的成绩。”武大郎谦虚地连连摇头说。
石秀望着武大郎，“ 这么说，你这餐厅采用的策略，全是吴先生……”未等石秀说完，武大郎微笑地点点头：“ 正是！正是！”
石秀听罢，欣喜地对宋江、林冲说：“ 日后有什么经营管理上的问题，咱也可借助吴先生这个外脑啊。”
“ 我看，最好是能撬开顾问的脑袋。”林冲调侃道。
这一行五人与武大郎握手言别后，又踏上了归程，他们格外高兴，喜不自禁地在车里高声唱起了“ 真心英雄”：不经历风雨，怎么见彩虹……没有人能随随便便成功……
行动锦囊一：
业绩低迷，经营欠佳，仅是企业诸多不良问题的外显症状，而非真实的病因。要根除这一不良反应，须放眼全局，以系统的思考观去分析和解决问题，切不可陷落到“头痛治头，脚痛医脚”单向、直线的思考域中，简单地认为，业绩下滑、销售不畅就是销售人员和销售策略的问题。否则，短视盲目的操作不仅难以革除病症，还会掩蔽重大隐患，诱发更大的险情危局。
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