军人总裁任正非

    第十七章  未来：变革永恒（4）

    尽管华为拥有数以千计的博士，本科以上学位占员工的大多数，拥有出色的执行力，但却缺乏眼光卓著的战略家和成熟的管理者。任正非也意识到了这一点，他经常提起引进外部人才使内部机制永远处于鲜活，但是引进的高层很难融入华为的强势文化中，华为内部成长起来的创业者也很难接纳外界经理人，华为曾经唯一的外来副总裁李玉琢在华为只待了四年。任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。1999年任正非感慨：“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力，结果我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是如果我们不用他们呢，象我们这样的‘农民’”，何时才能革命成功呀。”2000年，任正非又提出：“等公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。几年来，任正非一直在物色接班人，结果却是没有任何确定的人选。

    对目前的华为来说，在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下，业务发展的战略选择固然重要，但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。任正非在关注战略发展的同时，更持续关注华为内部运作模式的转变。

    2005年，华为成立了日常最高决策层emt(经营管理团队)，由孙亚芳董事长、任正非总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。emt团队具有最高决策权，作为ceo的任正非也只是执行其决议。华为开始从任正非个人主导型的管理模式走向emt的管理模式，华为新的使命与战略已经开始摆脱了任正非个人意志，体现出emt团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。华为emt成员大都低调而沉稳，在华为内部“接班人”的话题也就此淡化。