军人总裁任正非

    第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（3）

    找完感觉回国后再组织专业人士对国际市场进行研究和规划，包括先进入哪个国家，后进入哪个国家，每个国家主攻什么产品，公司的哪些产品适合于国际化，哪些产品需要改进或者适配，产品研发怎样调整和确定，支撑海外市场的市场体系和服务体系应该怎样调整和设置，应该培养什么样的人才和组织架构来开发国际市场等等。如果没有认真做过上述调研与规划，盲目进入海外市场无异于送死。

    在“找感觉”一段时间之后，华为开始尝试在国外建立代表处，派遣员工到当地租办公室进行常年的市场开拓。华为开始在国际市场投标，但基本上只见投标，不见中标，被称为屡战屡败、屡败屡战。在1999年之前，华为在国际市场上几近颗粒无收。在国内市场屡屡攻城拔寨的营销铁军，到了异国他乡却一度沦落到连“客户是谁，客户在哪里，标书如何投”都没整明白的地步。由于当时华为在海外的知名度太小，运营商和代理商基本上都不予理会，因此最初的主要工作就是培育市场，告诉客户华为是做什么的，能做什么。

    人才，尤其是具备国际商务经验的人才，是华为国际化发展的一块短板。国际市场是一个全新的战场，实际上中国企业中只有华为一家同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争，因此华为国际化的难度也是国内企业中最大的。要让华为变成国际化的企业，就必须实现企业的脱胎换骨，这是极其痛苦的过程。放眼世界，很多大型企业用了数十年的时间完成这种演变，但对于华为来说必须只争朝夕。