任正非是一位勇于面对并善于改正自己错误的人。吉姆?c?柯林斯在《基业长青》中写道：高瞻远瞩的公司取得成功，不是因为眼光高明，或者拥有什么武林秘诀，而是基于一个简单的事实：自我要求极为严格。华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断认真反省自己，他多次承认：“在华为犯错误最多的是我。”并努力避免因个人决策失误可能给组织带来的决策风险。内部创业对华为的军心和发展带来了重大的危害。为了挽回损失，任正非采取了许多“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，让很多人又回到了华为，2006年又迎来了李一男等人的回归。
尽管在g基站上没有多大收益，但是华为在g移动增值部分，如综合关口局、移动智能网、gprs和短消息中心等业务上却获得了意想不到的收获。1999年，中国移动提出了预付费业务的设想，此前手机用户的付费手段很单一，就是通过银行帐户每月定期扣款，但是因为门槛高和付费不方便，必然影响发展低端客户。国外厂商对此响应速度较慢，而华为在很短的时间内就做出了产品，华为和中国移动合作开发的第一张预付费卡“神州行”短短几个月就运行了3000多万用户，一度垄断了国内市场，并荣获2001年度国家科技进步奖一等奖，还受到了东南亚国家的青睐。在短消息领域华为也占据了国内市场半壁江山。今天，中国手机用户中使用预付费卡的人已经占到70%到80%，可以说没有华为，就不能有今天手机的大普及。
暂时的放弃是为了长远的拥有。暂时放弃cdma市场为华为研制3g产品积攒了宝贵的资源，2002年12月华为推出wcdma产品，头一回走到了市场的前面。同时华为推出的cdma450产品很快就拿下了葡萄牙等海外市场。即使是使华为受挫的小灵通项目，任正非也在积极补课。2003年，华为进入行将没落的小灵通领域，选拔300多名有丰富开发经验的人员投入到小灵通手机的开发，同时组建了专门面向终端销售的市场队伍，不到半年华为小灵通手机就销售了2亿元，迅速将ut斯达康逼入了亏损境地。
当时中国的g网络覆盖已相对完善，但由于经济发展不平衡，中西部地区仍有相当一部分偏远区域尚未实现有效覆盖，东部地区也存在着相当多的盲点需要改善。在上述区域建设g网络面临着成本较高而投资收益缓慢的问题，针对这种现状华为推出了大功率、低成本基站，满足了运营商扩充边际网的需求，终于进入国内g网进而走向世界，到2007年华为g的全球市场份额达到21%，并在中国移动g集中采购项目中拿下23.6%的合同份额，把曾经失去的东西拿了回来。
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