细节决定薪水

    落实细节才是真（4）

    其次，目标的设置要总分结合。设置总目标，可使下属感到工作有方向，有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程，所以，在运用目标激励这一激励方法时，仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫，可望而不可即，从而影响人的猾性的充分创造发挥。因此，目标的设置要总分结合。也就是说，在设置总目标的同时，设置若干适当的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。这一点，可用六个字来概括：“大目标，小步子。”这样才能持续地调动下属的猾性。

    最后，目标的设置要实在具体。目标有大有小，有远有近，但不论何种目标，都不能是虚幻的，而必须实在具体。只有实在的目标，才能使下属相信；只有具体的目标，才能对下属产生吸引力。

    （2）许诺激励

    许诺激励，就是领导者通过许诺某件事，如职务的晋升、职称的评定、工资待遇的提高以及荣英记功等等，来调动企业成员的猾性。

    企业成员的猾性，从根本上来说，来源于他的物资、精神需要。当企业成员产生了某种需要，他就会形成行为的内在驱动力，这种驱动力又使他产生一系列的行为去实现既定的目标。而这个目标能否实现，与领导者有着密切的关系。因为领导的许诺往往是目标实现的一种保障，所以，下属总是希望得到领导者的许诺，哪怕是只言片语。那么，领导者在工作中如何掌握好许诺激励这一方法呢？

    首先，许诺要适度。适度，是许诺激励的关键。许诺过高，就会“失信于民”。假如一位领导说，小伙子，好好干，干好了能当总理。这是不能调动猾性的，因为目标无限大，而实现的可能性等于零，所以调动不了猾性。许诺过低，则形不成激励因素，许诺形同虚设。比如，一位领导说，大家好好干，干完之后免费供应空气。这也不能调动猾性，因为目标价值等于零。所以，我们在许诺时，一定要掌握好许诺的度，就是要给他确定一个比较切实可行的目标。

    其次，许诺要适宜。这里所说的适宜，是说许诺要符合不同下属的需要。对于一位没有权力**的下属，你用授予权力的许诺是很难激励他的。