因人定岗。商场的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，避免营业员有后顾之忧，在安置的同时进行有效的人员组合，使一个专柜在管理上、销售上进行人员合理配备，注意在保证销售的同时便于日后工作的管理，这也是一个不断调整的过程。
适当地运用激励。营业员工作做得好，会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做得很好。比如早会上，批评时可以只说现象，不提人名，犯错误者一定知道说的是自己而有所触动，而表扬的时候，最好点名，这样的效果会很好。比如：一个新开业的商场，很多供应商对营业员很挑剔，频繁地换人，销售受到影响；有个文胸专柜，厂家经理欣然接受了商场分配的一个没有销售经验的新员工，同时从别的店里调过来一名经验丰富的店长，开业前一周，这名新营业员被送到总店实习、培训，开业正式上岗，厂家经理在巡店过程中，对这名新员工的每点进步都提出赞赏。此后，这名营业员进步得非常快，经理还找到商场管理人员说“谢谢你给我们分了这么好的营业员，真是太满意了。”第二天早会，这名营业员被点名表扬。最终，她越做越出色，她的敬业精神、合作意识、销售业绩成了文胸区的典型。
划区管理、充分授权。大到一个商场，小到一个专柜，如果管理者不懂得授权，势必增加工作难度。作为一个楼层的卖场管理人员来讲，要管的营业员有几十人或上百人，划区管理会提高工作效率，每个专区有人来专门负责。主要负责一些临时事务的传达、报表的收集、活动的组织工作，这一角色是在本人及厂家自愿的情况下选出的，要具备一定的领导能力，还要不对他的本职工作造成影响。根据卖场规模，可依次层层划分，形成一种细化管理系统。
划定销售任务，激发销售热情。在进行以上的所有管理活动中，最核心的目标是——销售。卖场管理的方式可以因人、因地制宜，灵活运用，但对营业员的销售业绩考核不能有任何放松，毕竟这是她的职责所在，对其制定合理销售任务，月、日加以细分，完成的好坏是评定是否优秀的标准，站得再规范、笑得再甜美、纪律遵守得再好，不创造销售是没有意义的。“没有压力就没有动力”，从销售任务上刺激销售热情。
组织集体活动，增进团队精神，适当的阶段，商场或楼层可以组织集体活动，商场的运动会、节日联欢、文艺汇演等，都可以激发团队的热情，缓解工作压力。
评选优秀员工。有些激励不能单单放在口头上，如前面讲到的义务区长，为楼层做了大量的工作，甚至会不惜花费自己的休息时间，年终联欢时，以自己楼层为单位买点小礼物，在大家的掌声中感谢大家所做的服务，商场也要评选优秀员工，树立典型，成为其他人学习的榜样。
控制人员流失。任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客观现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。作为一个商场管理者，要从根本上提高营业员的素质并改善其工作心态，为其传达商场的企业文化，使其对商场产生信心和信任，真正让其感觉自己是企业的一员，从而保证营业员的稳定性。
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