一个好的创业者，必须对角色的重新定位。他只接受此项事实是远远不够的，他还应该根据公司的需要和自身的能力对自己的角色进行重新定位。寻找一个自己能做出独特贡献的角色是创业家角色转变的关键所在。历史上有很多事例都说明了这一点。
兰德是发明一次成像照相机的人。在他创立公司后的十几年间，公司一直由兰德本人全权负责。这种现象直到如年代才停止。此时，公司开始迅速成长，于是兰德设计了一个最高管理团队，并使之发挥功能。至于他自己，他认为自己不适合担任公司最高主管的工作。他能贡献的就是科技创新，而且也只有他才有此能力。
此外，创业者角色的转换时机非常重要。创业家何时开始考虑转换自己的角色为宜？一般来说，在新企业的业务略有起色时，创业家就应该考虑起用专业人员来分担自己的业务。只有这样，新企业才能早日踏上快速发展之路。事实上，在新企业尚未创立时，创始人就应将这个问题纳入了自己的创业计划中。
日本本田汽车公司创始人本田宗一郎，在二次大战日本战败后决定创设一家小型企业时，就考虑过这个问题。在尚未找到适当的合伙人负责管理、财务、销售及人事等部门之前，他决定暂缓创办企业。至于本田本人，他认为自己从创业一开始就应属于工程及生产领域，而不应插手其他业务。这个决策，缔造了今日的本田汽车公司。
因此，专家们的建议是以市场为导向、培养财务远见、及早组成一个能发挥功能的最高管理团队，创业家适时进行角色转换都是创业管理最核心的内容。新企业只有将上述创业管理内容融入其政策及实务中，将来才能发展为欣欣向荣的大规模企业。在企业迈入轨道的初期，新老板们应该做好以下几个方面的事情：
一、进行休整
创业构想变成现实，并开始真正体现价值时，就可以说创业者的创业成功了。
创业成功后，企业的未来和创业者自身的命运、结局，便成为众人关注的重心。一般而言有三大类结果：一是创业者让渡企业的控制权，把企业让渡给他人养育。创业者可以选择出售企业，也可以为企业找到一个好婆家，自己成为企业的一员。上市或寻找投资都可实现企业控制权的让渡，具有传奇色彩的．com公司大都如此。二是创业者让渡企业的管理权，为企业找一个好保姆，聘请职业经理人来促进企业未来的更大发展，自己则成为真正的企业家。１９９９年华帝七位老板就自敲下课铃，聘请职业经理人来管理企业。三是创业成功后，创业者仍融企业的所有者和管理者于一身。
创业成功后，无论创业者如何选择自己的道路，企业都需要经历一个休整阶段，它不在时间的长短，但却是不可能跳跃的阶段。正如人的成长要经历青春期的烦恼一样，这一阶段企业会涌现许多管理问题。如果不能及时解决这些问题，不仅会影响到企业的未来发展，也会影响到企业价值的体现。我们不仅需要优秀的创业者，更需要优质的企业。因此，创业者出于考虑企业未来的发展与自身命运这一战略问题，在创业成功后，尤应该考虑为企业管理做些什么。
二、要抓住企业生存的命根子
企业是有生命的，做企业就如同植树栽木，根深才能叶茂。那么，新兴企业的根在哪里？根的生长规律如何？我们先看看这样两则故事。
其一：在成长中夭折。
曾经有一个很有市场的新产品，在开发的四年时间里，完成了三项技术的融合；生产成本由最初的单件14元降至2。9元；销售价格由28元降到8元；销售方式由代理为主改为直销为主，销售区域由十几个城市同时铺开，转为集中到一两个最大城市；产品功能在三年中改进多达14处，接近完善；销售回款由第一年的仅有15%，增加至第三年的90%……
就是这样的一个项目，却在它生命的第四个年头夭折了。直接原因是资金耗尽——最先按照14元成本制造的成品积压了几万件，曾经遍地开花的代理经销商占用了大量货款。
这说明什么？说明生死在根。什么是企业的根？就是企业所独立拥有的，可以吸引其他社会成员与之交换的战略资源，它具有内在核心基质，是难以复制的综合而成的竞争优势，扎根于恒久的需求与未来的大势之中，表现为真真切切的品质和实实在在的效用。
从这个企业来看，它死得冤枉！冤在它死在根已经生成，至少是接近培育成熟，应该是成长收获的时节。
让我们来做个假设：如果在成本14元时不大量生产，批量生产等到成本降至2。9元的时候；如果在入市通道上先搞几个实验，取得经验再逐步扩展；如果在产品大规模上市之前就完成14项改进；如果……仅仅上述三项，它就已经决定着这个项目的生死存亡了。
由此可见它失败的关键在于培育根的程序和方式出现了偏差。企业主认识到了根的重要性，但是对其生长的规律却没有清晰的认识。如果他及早在计划的设计上，投资阶段的安排上，资金的分配上做出合理的安排就不会夭折了。
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