4、反馈 我们如何知道自己做得怎么样？ 我们如何才能为员工提供有关绩效的反馈？ 我们如何才能建立组织的系统反馈机制来跟踪结果？
第一步：战略/目标——希望达成什么目标？
机会肯定会超过能力。无论是组织还是个人都不可能做到他们想做的一切。领导者必须要做出选择，把资源分配到那些效果最显著的领域。战略实际上是一个不断进行选择的过程，如何把资源投入到最重要的环节上。战略关注的是为将来确定一个方向，这也就暗示了我们应该如何分配现有的资源。正如尤吉·贝拉（yogi berra）所说的那样：“如果您不知正去往何处，您就要特别的小心，因为您很可能到不了那。如果您不知道正去往何处，您就会陷入到其它的某个地方。”
人们会使用许多观念和步骤来剖析战略。领导者应该勾勒愿景并描述出这个组织最终将达成什么目标。领导者有义务告诉所有的员工他们正在从事什么事业。领导者追求明确的目标，这些目标定义了我们在为何而战；领导者努力达成阶段性目标，这些目标定义了我们如何到达彼岸。设定一个清晰的战略要求领导者以当前应该如何行动为基础明确将来的状态。在微软公司（microsoft），比尔·盖茨（bill gates）描绘了他的网络之梦以后，整个公司的战略重点就从桌面的有关应用转向了更多以互联网为基础的应用。在具体的行为上，这意味着在新领域投入更多创造性的精力。如果没有如此清晰的定义和描述，责任感将会消退。在表9.2中，我们将给出测试战略和目标清晰度的六个关键要素。
表9.2 战略/目标清晰程度的标准
维度 定义 评分0-10
抱负 描述所期望的未来状态，这一抱负既要超过现有资源，又要具备现实的可能性。
行为 把战略思想转化为员工可执行的日常工作。
聚焦于顾客 为外部的利益相关者，尤其是企业的顾客增加价值；让战略的焦点自外而内。
行为准则 梳理企业的所有流程，包括招聘、培训、资源分配、报酬体系、决策制定过程和技术问题。
充满活力 激励并鼓动，让大家对目标充满感性的激情和活力。
集中 把注意力集中在几项关键的优先务上，而不是包罗万象。
抱负
清晰的战略将为未来状态设定一个明确的愿景，告诉我们企业能做到什么，而不是对现有状态的一个简单延伸。领导者通过绘制“未来将会怎样”的精神图画来设定一个抱负远大的战略。不管被称为愿景、理想、目标还是使命描述，战略对于将来企业会处于什么位置给出了一个明确的观点。抱负应该超过已有的资源，但又不能过火到让人发笑的程度。有一次，某企业的领导者告诉我们他的大胆梦想“在五年之内价值两千万美元”，但不幸的是，从现值一千万到所期望的价值两千万的路径却并不清晰。员工们并不认为他们能做到这一点，所以他们面代讥笑地耸耸肩，仍旧和往常一样展开工作。这些追求规模的领导者给对未来的定义只是对现状的一种延伸，他们缺乏对未来的独特见解。员工们对企业的未来越来越冷漠，他们认为：够好就是够好，没有必要再进行额外的工作或思考。抱负必须与众不同，展示企业未来的独特地位。
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