l 领导变革：领导者需要进行自我（时间、精力、激情和注意力）管理，以提升有效实施变革的能力，并理解和承担自己在追求速度这一进程中的角色（支持者、发起者）。
l 创造共同需要：领导者和项目小组应该在机会和需要的基础上实施某一项变革。他们应该知道哪些方面或因素会阻碍变革并给出一个明确的计划使得对变革的需求大于对其的障碍，通过信息、预期或者典型案例帮助大家理解变革的理由（飞行员项目，先发制人者胜）。
l 明确做什么：领导者需要用有形而具体的方式把变革的结果表述出来，并给出能让组织在未来达到期望状态的具体行动措施。 领导者或项目小组准备一份简洁的鼓动性演讲报告——一个清晰而准确的解释，最好能使一位客人在从大厅走到执行官办公室的过程中也能抓住该计划的要点——是一个非常关键而有效的工具。
l 发动相关者：领导者需要确定对变革的实现有重大影响的目标群体或个人，了解他们对变革的影响方式，并想办法让他们发挥积极的作用。
l 行动：领导者和项目小组需要把愿景转化成具体的行为，回答“什么决策”问题，运用决策范式并确保有一个可执行的计划。
l 监控、学习、运用：对于每一次变革行动，领导者和项目小组都需要设定参数和标准以跟踪进展的程度、让某些人对结果负责、从成功或失败中学习经验和教训、并根据已经发生的成功和失败来调整或改变努力的方向。
l 改变我们的管理：领导者还应该把变化融入到自身的管理实践当中去，这些变化可能会包括很多方面，比如衡量标准、奖励、沟通、结构、技术以及资源配给等等。
如果领导者们完成了上述的各项成功要素所要求的工作，他们就能确保对每一关键成功要素都进行了有效的管理，整个变革将会迅速实现。
分析和图解工作的目的是以一种规律性的方法来帮助领导者把他们所知道的转化成行动，使变革快速而有效的实现，而不是仅仅关注变革本身。当领导者们真正学以致用时，他们就能集中注意力、迅速进步并行动得更快。在任一领域当中，我们都可以利用“更快变革！”图解来把对变革的了解转化成实际行动，使变革能够更快、更有效的实现。
病毒去除所带来的速度
每个公司都有一些会伤害自身财务健康的传统、圣人、规范或其它一些思考和行为方式。我们可以把这些信条或行为比作病毒。如果把公司视作自然界的组成部分，那么您就会耸耸肩，并且比较容易地接受这一事实：它们是生命体不可回避的一份子。但是，如果您任由它们麻痹您的企业，阻碍您对知识的使用，那么，如同计算机病毒对公司信息系统的影响一样，这些病毒将会对您的企业文化产生极大的威胁。这些病毒还具备计算机病毒的另一大特征：当它们没有被认识到时，其危害最致命。一旦您找到了某一能够分析并检测计算机病毒的反病毒程序之后，您就可以分离这些病毒，阻止它们的传播并修理或恢复您的文件。与此相似，一旦企业找到了某一阻碍速度的企业文化病毒，公司就可以采取步骤来消除这一障碍。
来看一个案例：在某个公司当中，管理者们通常都会在正式会议之前召开一个准备会。最初的设想是：某个较小的群体进行决策，然后再把这一决策销售给大家，这样速度就会得到提高。但现实的结果却事与愿违，这种预备会议只是加剧了管理者之间的分歧。他们不仅没有预先决定任何事，不能在大会上销售他们的决策，还往往要通过把该议题延迟到下一次会议的方式来结束大会。这样一来，公司的决策变得非常迟缓，以至于竞争对手们很快就走到了他们前面，与此同时，那些这些追求效率和成功的员工们也开始纷纷转向速度更快的竞争性公司。如果能把这种做法确诊为一种病毒，该公司的领导者可以找到问题，采取明确的步骤来消灭它，使整个公司形成更强烈的成功导向并更加简洁而高效。
杀毒程序依赖于标记性文件——已知的各种病毒及其主要症状的列表，有了这些信息，杀毒程序就可以扫描整个计算机系统，找到病毒活动的蛛丝马迹。一旦您知道了搜寻的目标，在工作当中您也可以采取同样的做法。我们通过领导者工作站体验到了寻找病毒的乐趣。我们把领导者分成不同的小组，并让每个小组找出自己公司里最为明显的两三个病毒。这很容易做到。接下来，我们让这些领导者用图示的方法描述处在他们的组织当中这些病毒如何发挥作用。最后，再让每个小组在一个更大的组中把他们的图画展示出来，并给他们一分钟时间来解释他们为何选择了这种病毒。有一次，我们把所有的这些病毒挂图放到一个大垃圾箱中，然后一烧了之。而在另外一个案例里，我们则让每个领导者小组在自己的图画上签名，然后把它们张贴在公司总部的大厅里，通过这种方式，领导者们得以向所有的员工表明他们将致力于消除哪些有损企业健康的事物。在这里，我们将提供一套基本的管理病毒的标记性文件（当然，您的企业当中还会存在一些我们没有提及的病毒）：
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