l 由谁参加这个项目（员工，顾客，个人，团队）？
l 由谁提出概念（全体员工，生产线管理者，顾客）？
l 由谁设计项目（人力资源专家，咨询顾问，生产线管理者）？
l 项目的内容是什么（技能，行动计划）？
l 项目如何进行（现场还是非现场；是通过技术应用、个案研究，还是情景学习）？
l 如何知道项目是否奏效（成果、情景学习、贯彻的评估）？
这些问题有助于确保您的培训投资产生业务成果。
培养的另一半来自于发展。发展指的是为员工创造从经验中学习的机会——也就是从目前的项目、团队、任务调配、当前的职位中进行学习。管理得当的话，这些经历可以为员工创造机会，习得某种综合视角，或学会在新职位上如何行事 。对培训与经验发展的管理，将确保现有员工有机会学习并有所改变。
只有当领导者确信发展不是不切实际的练习、并且培训是与业务成果而不是与理论相关、其中有情景学习、有来自工作经历的系统学习的时候，人才发展战略才能奏效。发展战略的风险在于把大量的财力与时间耗费在为培训而培训之上，而不是为了培育创造商业价值的智力资本。您可能投入巨资，但收效却可能极为低微。如果您所培训的员工感到他们后来所分派的任务、得到的赏识和激励水准低于预期的话，那么，您就会发现，那些运用购买战略的竞争者们正在喜滋滋地抢购他们。
借用
所谓“借用”，就是通过咨询或外包“借用”人才。借用的前提是，知识是无需所有权便可得到的资产。有时候，某个公司需要的特定知识价格不斐，因此，除了本公司员工的知识之外，咨询顾问也会以其在与各种各样的公司打交道的过程积累起来的经验，提出现有员工所不具备的见解。
对于咨询顾问所提出地见解或者建议，领导者应小心谨慎地加以适应，而不是一以概之地予以采纳。咨询顾问经常想要兜售现成的对策，因为与通过自身的知识与见解来解决某个公司的特定需求相比，兜售现成的对策要容易得多。另外，领导者应尝试由租借到拥有，而不是一直租用咨询顾问的知识。这指的是把员工安排进咨询团队，这样，随着时间的流逝，知识就能够逐步地流入自己的公司。
当外部供应代理商能够更加富有效率地完成任务时，借用也包括外包。在与外部供应代理商的合作过程当中，领导者必须构建基于长期业绩的关系，形成确定的预期和承包关系。以借用外部人员的方式增加人才也是有风险的，因为您可能因投入大量资本与时间但所获甚微而以歇业告终，也有可能因为过于依赖咨询顾问而没有将知识引入公司，更有可能因不加改进地生搬硬套而蒙受损失。当然，运用得当的话，借用外部人才不失为获取智力资本的可行之路。
解雇
“解雇”的意思是请业绩欠佳者走人。不是所有员工都有相同的业绩，这是必然的。不论业绩欠佳是由于工钱太少，还是由于某个员工没有与时俱进，这都是无关紧要的。领导者必须要有留住人才的业绩标准和规章制度。如果业绩欠佳者不离开，表现上佳者就会感到泄气，而且，他们的业绩也会随之下滑。
普遍提高人才水平的方式之一是有条理地对付或开除位居后列者。这需要管理上的勇气，更需要确定的标准，因为只有这样，留下和离开的人才都会知道个中的原因，以及公司对他们的期望。领导者在开除业绩欠佳者时必须非常策略地行事。他们应有选择地确定目标，而不能通过全面裁员，来除去想要解雇的人，更不能没有一个引起人们关注的解雇决策。他们必须公平地对待离职者，为其提供再就业机会和公正的待遇。他们必须迅速而果断地采取行动，关注那些留下的员工，在适用的法律中使自己地行动得到明确的支持。
作为提高全部智力资本的一种方法，开除低端人才也是有风险的。减员不是万灵药。您可能摆脱了不好的员工，但也有可能因此而挫伤了留下来的员工的锐气。如果凭主观臆断而不是依据事实做出人事决策的话，其结果将可能是令您丧失管理的可信度。但是，因人设岗地留下表现不佳者通常是更加糟糕的。如果表现不佳者遭到解雇，领导者就有机会提拔人才。
挽留
挽留，就是通过种种途径，使现有人才留在公司里，这涉及到公司的各个层面。留住那些有眼光、会管理、能力强的高级经理，对于一个成功的公司来说是至关重要的，当然，留住技术工人、操作工人和小时工也是很重要的。因为在个人才干上进行的投资，往往要在多年以后才能有所回报。
一家大银行因其训练有素的信贷员——经过3年正规培训并经过一段时间的工作实践——之后不断流向其他银行而陷入困境。这家银行一直采用购买和培养战略，但由于无法挽留住学有所成的员工，只能不断地为竞争对手创造智力资本。
另一个面临高额劳动力成本的公司决定，与其将注意力集中于7—10%可能必须被解雇的员工，不如关注占20—25%、其离职将使公司受到重创的员工。于是，这家公司的经理们开始确定这些不可或缺的员工，并与他们进行面谈，以找出能够使其留在公司的相应措施，并进而与这些员工签订了个性化合同。这些安排使该公司留住了不可或缺的员工，增加了智力资本。
领导者了解其顶尖人才，并在景气和萧条的经济周期期间将其留在公司，这是十分重要的。在衰退时期，留下那些业绩并非最佳者的代价是非常高昂的。此外，挽留过程应当是不间断而可更新的，更不是一蹴而就的。一个员工的干劲可以在几年当中有很大的转变，今天的顶尖人才有可能成为明天的无用之人，当前对顶尖人才富有吸引力的东西也可能随时间而改变。
在将5种方法中哪个推荐给某个特定的组织加以采用方面，人力资源专家经常处于主导地位。列出5项策略和公司已经采取的每一步行动（来自表5.1或直接观察）进行对照是很有益的。对照竞争对手和公司自身的市场现状，可以使我们更容易对公司目前在每项策略中做得如何进行分析，并为未来的投资指明道路。
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