发展管理——实施协调 管理和完成工作的方式密切相关，因此，它需要随时进行调整，以确保发展得以实现。管理工作包含的内容有很多，其中之一是组织设计。总体上说，企业应该将发展工作层层分解到每一个部门之中，给予其充分的自主权，以提升其自身的发展能力。例如，惠普公司就一直不断地在把各种各样的工作向其所属各分支机构下放，以此来促进这些分支机构的成长。此外，作为一家大型网络风险投资公司，英特尔一直在斥资成立具有发展潜力的新部门。同样，3m公司也在创业孵化方面有了实质性的动作，其做法是，只要有哪个具有发展潜力的创意或想法通过了孵化期，公司就会与其创始人一起，把这个项目发展下去。
管理和协调发展战略的途径也有着十分密切的关系。一家企业成立了一个名为“发展机会委员会”的小组。成立该委员会的目的，是为了从企业内部，对企业的发展战略进行监督，并确保提高企业收益。首先，企业必须在发展三角形上，把自己需要重点突出的那一个领域确定下来（在这一案例中为创新）；然后，为创新工作进行投资并配置必要的资源（按照表3.1提供的创新步骤进行）。一般来说，企业“发展机会委员会”可以整个发展过程中，起到许多非常重要的作用：确定需要优先解决的事项；配置资源（资金、时间，和最佳人选）；在事情未能如设想的那样发展的情况下，对创新者提供保护；提供完善方法；确保将发展愿景灌输到企业的每一个角落。
管理还和企业文化——顾客和投资者能够感受到的企业员工的行为方式及其所奉行的价值观——密不可分。企业发展文化包括许多方面的内容，如是否勇于承担责任、眼界是否开阔、是否敢于接受挑战、是否真诚坦白、办事是否机智灵活，以及有没有坚定的决心，等等。企业领导人将这些文化灌输给每一个员工，对其行为产生影响，并在人力资源工作实践中（聘用谁、如何进行教育与培训，如何确定薪酬等），不断进行强化。从而使企业不断成长。
最后，管理需要有强有力的领导能力。企业发展所需要的领导能力，首先来自于强有力的领导人，用英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·葛鲁夫的话来说，就是那些“从来不需要备忘录的首席执行官”。他们勇往直前，从不畏缩后退；他们能够把非常复杂的发展战略，用最简略、最有感染力的语言、非常清楚地表达出来；他们能够让所有的员工积极地参与到这一过程中来，为实现这一愿景而不懈努力；他们能够睿智地看到发展机会、创造发展机会，并使之成为现实。
给领导者的建议
拥有一个高瞻远瞩而又切实可行的发展战略，可能是企业最重要的隐性价值之一。通过建立这样一个战略，企业领导人能够让投资者和员工感到振奋。当一位领导者能够通过一种简单扼要的方法——如发展三角形——将自己所制订的发展战略，转化成为一个个特定的具体计划，并按照流程逐一加以实现的时候，他们就为企业建立了可观的隐性价值。
当企业员工，看到自己的日常工作正在使企业越来越接近于实现其发展愿景的时候，企业愿景就会美梦成真。希望将愿景转化成为一种承诺的企业领导人，一定要确保使愿景转化为员工的行为。下面，我们列出了几个问题，以帮助企业领导人将愿景转化成为现实：
1． 这一发展愿景会在下一周、下个月、明年中，对员工x产生什么样的影响（在管理层下面的两、三个级别中挑选一位员工作为代表）？这位员工会在这一方面花更多的时间还是相反？这位员工对在本企业工作有何感受？这位员工可以为本实现这一愿景做些什么？
2． 哪些体系（员工、促销、补偿、培训、沟通、决策，及财务资源配置）需要得到改变，从而使企业的发展愿景真正成为员工的行为指南？
3． 如何让和我们合作的顾客或多或少供应商了解，我们是与众不同的？他们是否会认为，这是我们实施了这一愿景的缘故？
4． 经理们能否把自己的时间安排记录下来。他们的时间都花在了哪些人的身上？他们都做了哪些决策？他们在哪里花的时间最多？他们都处理了哪些信息？新的发展愿景究竟给他们带来了什么不同？
领导人在回答这些问题时，一定要把注意力集中在愿景所带来的影响之上，而不是去
关注愿景本身。他们希望，一个好的发展愿景，将使企业的每一个员工，无论在思想上还是行为上，都能够发生翻天覆地的积极变化。
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