鲍勃在1995年曾被调去管理一项动力涡轮机业务，这一业务的净收入连续3年都在走下坡路。他发动技术骨干去解决这个问题，从动力能力的缺陷找到了可以获益的地方，并促使对涡轮机的需求如火箭般急剧增长。他还建立了一个非常好的运行机制，充分利用了这次机会。他总共进行了几十次全球性的收购。
他将1995年开始只有7.7亿美元运营收入的业务发展成为2000年的28亿美元的业务。更为重要的是，从1999~2002年，他保持着每年净收入增长10亿美元的业绩。众所周知，全球在税后还能有10亿美元收入的企业是不多的，而鲍勃在此后的3年内每年都可以为公司创造10亿美元的利润增长。
吉姆同样也取得了非常出色的成绩。在他主管我们的飞机引擎业务的3年里，他为ge创造的利润比ge最大的20个业务中的任何一个业务创造的利润都要多。他使这个业务最重要的增长从1997年的78亿美元达到2000年的108亿美元，平均每年增长21个百分点。他发展了服务业，使其最终占据了整个业务利润的一半以上。他还使得ge-90引擎，这个体积最大而且能量也最大的引擎，成为波音777远程喷气式飞机的引擎，这是一次出色的战略性成功。
杰夫同样也将我们的医疗设备系统方面的业务带入了一个新的阶段。他构思了一个全球产品公司的概念，这家公司将成为公司的每一项业务的典范—从世界的每一个角落寻找人才、元件和成品。他完成了很多次并购，并能够将它们很好地整合起来。他将医疗设备这种硬件业务做得更像一个信息公司。
3年里，他领导这个企业创造了新的利润和收益纪录，销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元，同样也是每年21个百分点的增长率。杰夫使我们在欧洲成为强劲的竞争者，同样也使我们成为亚洲的第一。此外，医疗设备部门还利用六西格玛技术，比公司的其他部门创造了更多的产品。
并不仅仅是他们出色的成绩使我难以做出抉择。我不时会回想起和这3个人共同度过的日子，他们曾经参加我在克罗顿维尔的学习班。早在他们成为每个部门的ceo时，我花了很多时间和他们在一起，进行各种各样的讨论。我提升他们，看着他们成长，在经历了非常艰苦的工作后，他们终于成为自信心很强的领导者。
我第一次遇到杰夫还是在他1982年在哈佛商学院念mba的时候，当时他选择了ge，放弃了摩根士丹利（morgan stanley）。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他放弃ge。
“去ge？听着，如果你到摩根士丹利工作，你只用6个月的时间就可以在杰克·韦尔奇面前做演讲。但是如果你去ge，可能，如果可能的话，你在你的第10年才会瞥到他一眼。”在杰夫加入ge的第30天，他已经和我以及其他5位从公司营销团队来的同事坐在了一张桌子上。
和很多坚强的经理一样，杰夫也经历了很多挫折，我在那个时候只不过是他的陪衬而已
。1989年，为了增长他的经验，我们把他调到电器公司这样一个锻炼人的部门。这次调动工作给了他更多的经验，而且其增长速度比我们想像的要快得多。一次，在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫果断地做出召回所有压缩机的决定。杰夫和7 200名员工昼夜奋战，排除了300万个压缩机中存在的故障。在这次危机中，在每月举行的运营评估会上我一直仔细观察他。
另外一次我对他感到不安是他在塑料部门艰难的1994年。作为ge塑料美国业务部门的总经理，他签订了大量固定价格的塑料订单。当年正好遇上了原材料价格上涨，但他又已经向我们的顾客做出了承诺。这一次他损失了5 000万美元的净收入。当杰夫1995年1月来到博卡谈这件事时，他总是试图避开我。他很晚才去吃饭，很早就上床睡觉。最后有一天晚上，当他走出房门准备冲向电梯时，我突然出现了。
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