自觉的责任
上级管理者的责任是将自己的目标分担给下级，并且在工作过程中辅导、支持、帮助下级；下级的责任是自觉承接上级的重担，为自己设置更高的目标，努力完成目标任务，并不断反思学习，使自己能力提高，能够承担更重的工作；无论各方给予什么样的支持和帮助，工作目标达成与否的责任完全在于目标的承担者；
理解和沟通
上级要了解下级的能力和工作难点，并不断给予忠告和建议；下级要坦诚自己的情况，经常将工作进展向上级汇报；双方应该经常讨论沟通；上下级对目标理解一致，对工作成果达到的程度，认识一致；
激励的氛围
这里包括工作者发自内心的挑战高目标的豪气，工作有了进展和实现目标的成就感，在工作过程中上级不间断的鼓励，完成目标后的组织给予公正的回报，工作者获得自我成长的欣慰等；
团队与协作
当每个工作者都视工作为自己的组成部分，工作有了发展自己就有了进步，都为工作着想，团队就形成了，这种团队除了为实现目标的内部团队外，还包括目标任务涉及的所有相关者之间的工作和协作；
学习与提高
它包括两个层次，其一，mbo将人的因素与工作结合起来，在目标设立时，即考虑到作为工作者自身的提高，也将其纳入目标管理范围之中；其二，目标管理的过程，沟通、辅导、反馈中，都存在学习和使工作者提高的内在环境和机制。
从上面的叙述中可以看到，mbo技术包含了很多kpi技术所不具备内容，因此在“走向成功”的路程中，两者是不可等同的。这也是很多企业导入kpi技术之后，应用kpi进行绩效考核，幻想实现目标管理的结果，最后达不到目的的重要原因。
关于mbo技术促进“走向成功”的更多更详细内容，将在《mbo，助您成功》中进行说明。
用pfbsc实现出色完美
kpi从总目标开始分解，一般要实现总目标，总得持续一段时间，比如说持续一年，那么，在第三个月在做什么？应该提出什么要求？
大部分在第三个月做的事与从总目标分解下来的kpi并不直接相关，因为不确定性等原因，从总目标分解的kpi不可能做得那么细，每个月的目标任务都是根据工作的发展和当月的需要确定，这就有个长周期与短周期不一致的问题。
kpi技术建立了一个kpi网络体系，从责任者的角度看，每个人、每个团队同时都会承担多个kpi，就会有多个目标，你会同时做好十件事吗？无论如何我们是不会有那么多资源和精力的。
kpi是“关键”绩效指标，那些不关键的是否就不需要了呢？田永亮为孤寡老人扫雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事？ce & fundamental balanced scorecard，主基二元法。
主基二元法将绩效实现分为两个方面，一个是主要绩效，另一个是基础绩效，相应地可以制订成ppi指标和fpi指标。ppi—prime performance indicators，是当期最重要的指标，它可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时任务组成；这种ppi的构成方式决定了它始终保持最需要的状态，这种需要即有内部的短板，又不拒绝外部的安排。fpi—fundamental performance indicators，是除ppi外的所有绩效要求指标，按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。
对ppi，我们可以采用重点管理，用目标管理使之一步步地更加出色；对fpi，我们可采用范围管理，用红黄绿三色将其稳定控制在我们希望的范围内，约束其衰退，并不阻止其成长。
pfbsc也是一种平衡，它平衡了主要的和基础的，平衡了未来的和过去的，平衡了明显的和不明显的，平衡了精确的和粗放的，平衡了内部变化和外部变化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁杂和简略，平衡了大和小，平衡了不同结构和不同周期，等等。
pfbsc代表了一种“抓大不放小”的管理思想，因为往往是小的细节部分会使所有努力都付之东流。
pfbsc吸收了kpi、mbo、bsc的优点，使它们互为补充，它可以应用在动态发展的目标实现过程中，使资源集中，错误最少，突出重点，兼顾全面，被誉为“出类拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。
pfbsc也是一种“走向成功”的重要管理技术，将会在《pfbsc，助您成功》一书中着重介绍。
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