事情的第一步是按照典型的中国方式来解决的。
柳传志希望把两个年轻人撮合在一起。从公司业务的立场上考虑，郭为率领的“联想科技”有3 000人，占有公司30%的销售额和20%的利润；杨元庆统帅的“联想电脑”有7 000多人，承担着公司70%的销售额和80%的利润。毫无疑问，联想电脑是公司的主要业务。而那是杨元庆一招一式打出来的天下，他对电脑流程的熟悉程度也远远超过郭为。此外有一个不为人注意但却更加重要的因素：杨元庆擅长于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终。而郭为善于在一年之中做很多事情，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
“咱们可以做一个试验，”柳传志对杨元庆和郭为说，“杨元庆为主。郭为积极配合杨元庆，杨元庆好好对待郭为。”
杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁，可是过去几乎从来没有在一起工作过，在心理上也是竞争的感觉更多些，彼此都对合作毫无准备，现在总裁说要“试验半年”，两人嘴上答应，心里别扭，很快便意识到无法在一起工作，公司业务中固有的冲突也日渐严重。杨元庆一心只想把联想微机卖得更好，而郭为扛着一大堆“最佳代理”的牌子，一心只想做“代理”。这两人后来回忆当时的分歧，各自都有一番表白。
杨元庆说：“我们的自制品牌在公司占的比重越来越大，但是代理业务和我们有很大的不同，实际上你要是把代理做好，可能会影响自制品牌的业务。当然也有人的因素，比如柳总也说过，要让我和郭为这两块都能比较自由地发挥。”
郭为说：“当时我确实遇到非常大的压力，你既然有自己品牌的微机，人家为什么还要让你代理。比如我们跟惠普本来有非常好的合作，但是惠普后来把我们代理它的微机业务都取消了。联想微机也是一样。1996年和1997年，我们分公司销售了40%的联想微机。后来就不让我们卖那么多，到2000年彻底不让我们做联想微机了。”
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