龚国兴很顺利地完成了与德国sap公司的谈判。让人意外的是，她在公司内部出师不利。当时几乎所有部门都以一种抗拒心理对待erp，完全没有后来尝到甜头之后那种大唱赞歌的情景。公司三大事业部的总经理，全都用将信将疑的眼光看着龚国兴，问出同一句话：“这东西能行吗？”公司这么多年的风雨都过来了，虽然业务量巨增，原来的系统不堪重负，但毕竟还在运转。那个“erp”不过是德国人弄出来的玩意儿，虽然有个汉化版本，但能不能符合中国的国情还很难说。最重要的问题是眼前压力巨大，一个每天早晨一睁眼就要看销售报表的经理，无论怎样都不愿意节外生枝，让既定的秩序乱了套。“我能理解经理们当时的看法，”朱立南说，“他们也不是坚决反对，就是担心这东西行不行。”
公司弥漫着怀疑的气氛，人人议论纷纷。要理解这种局面，就必须对当日我们国家的公司管理体系有个大概的了解。几乎所有公司都被分成一个个部门，各自为政，联想以十年之力打破部门间的壁垒，还制定一个包括100多条款的《部门接口制度》。那时候公司的管理概念是部门之间的接口和配合，但是erp完全不同，它的核心就在于它的集成性。它要求所有员工遵循同样的行为规范，还把公司当做一个整体，其基本的管理概念叫做“流程”。这有点像是自然界中的一条大江，大小河流发源于千山万壑，每一滴水各居其位，由上游而中游，汇入主河道，浩浩荡荡进入东海。一旦进入这个“流程”中，每个员工的责任和权利都会改变。过去熟悉的做法现在要被抛弃，你必须用新的方式来工作。企业的各种资源—资金、技术、人员、权力、销售渠道等，都被集合在一起。一个人的行动会让全局跟着动起来。成千上万的员工，每个人在什么时间什么地点做什么事情，一律清清楚楚。每个业务活动之间既不能有空白也不能有重叠，当然更不能有冲突。
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