在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？
—柳传志
柳传志喜欢战争故事，常用战场上的经验来比喻市场的制胜之道，所以不会不知道“两线作战”乃是兵家大忌，但是在1996年春天，他的确面临这样的局面：在“北线战场”，北京联想必须突破外国微机的重重包围；在“南线战场”，香港联想在过去12个月里亏损1.9亿港元，倘若不能阻止颓势，则将导致香港方面的破产清算，进而连累北京，满盘皆输。我们仔细观察联想迄今为止的全部历史，可以认定，这是其中最为紧张、危险、曲折，也最令人激动的一个阶段。
柳传志把自己留在“南线”，试图阻止在香港的进一步溃败，同时指派杨元庆坐镇北京，借助自己的勇气、计谋，以及对“摩尔定律”—集成电路每隔18个月就把自己的性能提高一倍、价格下降50%—的坚定不移的信任，发起一场“绝地反击战”。
决战时刻
最迟在1996年年初，杨元庆就决心要让联想超过康柏、ibm、ast和惠普，成为“中国市场第一”。微机的销售量在他手里已经增加了三倍，但在公司的全部收入中也只占12%，要说市场份额，连康柏的三分之一都不到。所以当杨元庆把自己的想法告诉正在撰写“三年规划”的刘晓林时，后者大吃一惊。
“元庆，你没有发烧吧？”刘晓林问，“我们比人家差那么远，三年内做到第一，凭什么？”
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