李东生的盲区
坊间的评论多把tcl跨国并购遭遇的困境解释为“磨合期效应”，而我的观察却直指李东生国际化战略的盲目性。
李东生是一个视野宽阔而又务实的商业领袖。当他对波士顿咨询公司关于收购汤姆逊风险的报告碾转反侧，夜不能寐时，跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍，他的思维肯定比我们这些旁观者深刻得多。最后，他还是选择走上这条倍受质疑的道路。为什么？
李东生全球化的经营思维的神经，最初是被1997年东南亚金融风暴所触动的。中国企业近年来越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破欧美坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。他最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。
可是，随着德国施耐德的挫折与2004年新并购一些合作细节的透露，却显示出相反的讯息。在汤姆逊彩电业务的整合中，tcl最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。就是外界盛传整体盘过来的阿尔卡特手机，根据协议，也只是2g、2.5g多项专利归合资公司拥有，3g专利并不划归合资公司，而手机真正爆炸性的成长机会却是在3g。
当然，李东生从来就不是一个人，他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。时任中法合资公司tcl阿尔卡特移动电话有限公司(tamp)的首任ceo的万明坚，数次在媒体访谈中阐释他提出的“中国制造智慧化”，即凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，赚取产业价值链的高端利润。tcl海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场(欧美市场)推荐新品牌，已为时太晚了。”这位安明浚曾经是tcl集团在2003年4月收购的美国govideo公司首席执行官。由此，可以看出tcl高层团队的跟随智慧：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行”。
李东生作为tcl的创业元老与精神领袖，身处于一种拥戴中，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性，但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队，基于特定立场上生发出的观念，不可能不反过来影响领袖本人。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每天每时都在产生，生活不断需要新产品、新品牌来开辟新坐标。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道。
适合自己的战略
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