在过往国际化的经验中，我们察觉了公司成长的“物格”：渐进才是这个世界的主宰；而一旦来到转折点发生跳越，也需要巨大的财力和足够的时间去弥补被有意省略掉的东西。我们生命中最奥妙的dna是以螺旋状存在，台风、地球的运行都是螺旋状，与此相同，成长与转变的轨迹是螺旋状，像爬山一样是绕着山路而上，不是直线而上。
欧美市场的高原上正遭遇一系列转折点。同索尼一样，世界一流消费类电子厂商，都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备，他们纷纷调整资产结构，避重就轻，瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登，集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场；戴尔也不再专注pc，推出了液晶电视机、打印机等系列影像集成的高端产品；ibm善于壮士断腕，甩掉pc将资源集中投放到服务器、it服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等；汤姆逊在把遍布欧美的亏损几亿欧元的传统彩电生产线转给tcl以后，借此在中国产生的影响，又轻灵地转身投向tcl的宿敌康佳，意图在高端等离子电视和手机业务上，在中国市场上有更大的斩获；阿尔卡特更是转移给tcl巨大的亏损陷阱和不堪回首的沉员，自己紧紧抱着3g的技术专利到处冲锋陷阵。
而tcl与联想，却抱着“只要高原上的就是好的”信念，不顾高原气候和时局图，兴高采烈地抢着把别人卸掉的重负加身。
在严峻的时局图面前，在高原上，tcl与联想的当务之急，是放下没落贵族的所谓品牌，放下“数一数二”的架子，是要潜心倾听“高原”客户的呼吸和心跳，不要使蛮力，要立基于同仁的洞察力，拥舞自然。
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