辟谣
就像我在这本书中所大量论述的那样，在实质性的改革变成为系统性的和持续性的改革之前，ceo的领导能力就是掌控执行的能力，即ceo们必须真正地参加到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。
我大约花了5年的时间去做这件事：在这5年里的每一天，我都要把注意力放在使ibm接受市场导向型新模式上。这是一场极其艰难的战斗，如果你选择了与我相同的道路，那你就必须准备好亲自参与到活动中去！改革任务是不能委托的，你又能委托谁呢？委托给那些被剥夺了自主权的心怀恨意的运营团队吗？还是委托给那些会被失去权力的人攻击甚至杀死的高级经理班子吗？当然不能委任给这些人。所以，这还是一场孤军奋战，而且它也破解了一系列流传了20年的谣言，这些谣言就是：
没有真正的金融超市。
没有综合的、提供多种服务的电信公司。
没有完全综合的娱乐公司。
有许多金融服务公司都派生出他们的保险以及资金管理业务。
有许多电话公司都强制过户有线和无线系统资产。
有许多娱乐公司都对“收敛集中”持怀疑态度。
在过去的10年里，关于ibm的大多数新闻报道，都集中在ibm公司的重组战略上。当然应该是这样的，因为没有重组，就没有ibm的今天。然而，正如我在前面所指出的那样，我们目前的战略将—而且也应该随着it行业持续的快速变化而不断进行改革。每个人的是非功过自有历史评说，但如果我自己有投票权，我会说，在ibm任职期间，我对公司的最大贡献，就是把公司真正变成了一个整合的实体。当然，这也是我开展过的最为艰难和风险最大的改革。
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