一方面要求一个公司中各个分立的单位要很好地完成传统
使命，而另一方面又要他们在新使命中完成自己分内的任务，这种要求是要冒巨大的风险的。因为这样做的后果就是激化矛盾冲突—多数时候是与资源配置有关，但同时也会与价格、品牌以及配送相关。
我要提出一个或许会让世界上所有的管理顾问都大为恼火的建议（这些顾问都在界定“新行业模式”和描述“互利共生”方面赚取了大量的金钱），这个建议就是：ceo们除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。
对于多数公司来说，整合只发生在第一类和第二类之中。第一类整合不需要动多大脑筋，因为大多数的后台职能部门都可以用规模经济整合在一起；第二类整合（即把与市场相关
的“前台”部门整合在一起）可以带来可观的收益，但它需要很好的执行过程，否则收益就会被各个分部差不多全侵吞掉了；第三类整合几乎就是在拿整个公司在做赌注，风险太大。
然而，如果确有必要，ceo也可以拿整个公司为赌注—即把公司转型到一个新的模式中去，这也是一种真正的整合模式（最近我遇到了两个果真进行了第三类整合的ceo，他们分别是媒体公司和娱乐公司的负责人，他们说他们现在正为自己的整合决策大为苦恼呢）。如果你决定走这条路（就像我在ibm所做的那样），那就请听听我的一些经验吧：我把促使公司实现成功转型（第三类整合）的关键几个步骤大致概括如下—当然我不可能在这里详细介绍这个问题，因为它内容太多，足以写成另一部书。所以，以下的这些步骤也只能是抛砖引玉式的介绍。
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