1993年7月，压力越来越大了，公司的财务状况一团糟；员工们也希望新领导能够做点什么—什么都行，只要能够给他们带来一种方向感就好。特别是，媒体也失去了耐心（倒不是说我认为媒体对于ibm的未来有什么特别值得一提的真知灼见，但是，由于ibm公司当时处于一种极其脆弱的状态，所以，媒体的报道—无论是好是坏，都会给顾客的态度带来灾难性的影响）。
7月14日，《今日美国》以一篇很长的封面文章，报道了我在ibm第100个工作日的情况，开头部分是这样写的：
ibm的股东和客户或许都对郭士纳在ibm担任ceo工作100天之后会出现什么样的奇迹充满了期盼，但是，这个蜜月期于星期五就已经结束了—ibm并没有发生任何机构变革或战略改革。
“显然郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。”电脑分析家尤尔里克·韦尔如是说。自从郭士纳上台以来，ibm的股票下跌了6%，“ibm什么也没发生改变，因为郭士纳什么也没有做。”s·g·沃堡的电脑分析家戴维·吴如是说。
尽管我自认为已经做了很多，但现在该是采取一些重大决策的时候了，也到了将这些决策公布于众的时候了。在与客户、员工以及业内人士接触以后，再加上我个人在周末和往返飞机上的反思，我的确已经准备好做出以下4个关键性决策：
保持公司的完整性。
根本改变公司的经济模式。
再造商业模式。
出售生产不足的资产，以筹集资金。
另外，我还决定，在1993年夏天，我将不再公布任何重大的决策。
保持公司的完整性
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