这一年，三株口服液单品种销售高达几十个亿，“农村包围城市”策略取得了巨大成功，在中小城市和农村，三株可以说做到了天翻地覆，一个地级市场日销售过百万元的比比皆是。
但是，一些大城市的巨大购买力却没有唤起。
启动真正意义上的城市市场需要与原来截然不同的手法，无论宣传方式和宣传内容都应改变，要转向正规化和专业化，而三株公司上至总裁下至公司经理们显然是不具备这种素质，也缺乏相应的心理准备。
当年人民子弟兵由红军改为八路军最后到解放军，都是伴随战术和战略变化的。
先由游击战，后为运动战，最后为攻坚战，逐步升级，越打越强，就三株而言实力是具备了，缺乏的恰恰是面对新形势的新思路。
三株也做过一些新的尝试，比如在央视新闻后的黄金时段，做产品宣传广告。广告语是“三株口服液祝你身体好”，但分析其广告创意及广告诉求都是不理想的，效果自然也谈不上。三株总裁也曾亲自挂帅，发动“东北会战”，结果三个月后以失败告终。
与此同时，所有的市场基础也在风雨飘摇之中，三株采用雷同的宣传方式，对城市消费者进行连番轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高,谈不上什么品牌提升，已经影响了其品牌形象，人们对那种压迫式的灌输产生反感。
以小报为主的宣传效果由于长期以来同行模仿等因素已经越来越差，公司经理们为了提高产量，一味加大投入，投入产出比已越趋不合理。
这个时候，其实三株应该意识到转折点已经到了！
“两大事件”仅仅是三株衰退的导火线。
一是“成都事件“，成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也进行了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。
二是“常德事件”，湖南常德有一病重老人服用了儿子买来的三株口服液后，不久死亡，家属认为三株口服液是致死的罪魁祸首。于是诉诸法庭，判决结果几经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。
其实此前，三株的危机转折点就已经到来了，如果三株及时预测到了这点，可能就不会有后来的一溃千里的悲剧发生。
战略转折点为何重要？如果放任自流，战略转折点就会致人于死地，那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司，往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业以这个转变的处理决定了企业的未来。
宗庆后认为，对战略转折点的思考，帮助企业在日益激烈的竞争中求得生存。
就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，如果你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。
一个日本人曾说，全世界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在做到不到一千万时做得很好，一旦超过一千万很快就完了。
为什么？因为一千万以下可以人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万时盯人就难了。超过这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是我们常强调的企业生命周期的一条基本规律。
遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。
因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。
一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。
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