对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象发生。窜货控制住了，联销体的“价差”体系就能正常运转，从而能有序管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义是“集中经营、统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。早在中国企业讨论组织形式扁平化之前的10年，娃哈哈就开始实行这一套管理准则了。
“集中经营、统一营销”的思想保证了企业组织高效、敏捷，并大规模降低了企业生产成本提高了企业的市场反应速度。
国有企业的弊端就是一大帮领导坐到一起集体讨论研究，市场竞争这么激烈，等你研究完，人家早把市场抢走了。所以我们的要求是令行禁止，在事情敲定之前，大家可以广泛发表意见，定下之后，你就必须执行，不管你认为对也好，错也好。
宗庆后将娃哈哈的组织变革称之为“敏捷管理”，这一运作模式对于处于公司高层的决策中心提出极高要求。众所周知，娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的一个企业，每年销售过百亿瓶饮料，其企业的管理层次只有四个层次：决策中心、市场中心、制造中心、服务中心（包括采购、物流、财务）。对于很多采取了多层次的企业来说，娃哈哈能实现这一点几乎是个神话。
企业的层次越多，信息传递链就越长，面对激烈市场竞争的应变能力就越弱。这正如德鲁克曾经说过：“组织的一条基本原则就是使组织的层次尽可能的地少，指挥路线尽可能的短。每增加一个层次，就会使得保持共同方向和互相理解更困难一些；每增加一个层次，就会使目标歪曲而注意力分散。”因此，减少管理层次、扩大管理幅度、使组织结构扁平化是娃哈哈企业组织结构变革的一大趋势。
宗庆后同时也坦言，企业组织的变革与管理技术的提高有重要原因。
现代信息技术的发展为企业组织的变革提供了物质技术基础和手段。现代信息通讯技术的巨大进步，能够在极短时间内以最低廉的费用和最准确的结果去处理和传递大量繁杂的、不受限制的各种各样的信息，使得原有在组织结构中从事信息处理和传递的中间层控制部门和人员无事可干，成为被裁减的首要对象；此外，网络技术的日益完善，能够将整个企业内部的各个部门、各个岗位的工作信息通过网络连接起来，使基层员工通过网络系统能够获得企业内与自身业务有关的任何信息，高层管理者也不必通过中间环节即可直接与基层员工进行沟通。
从1995年开始，娃哈哈便在unix系统下的sybase数据库上开发了一个以统计管理为主的报表管理办公系统。1997年以后，娃哈哈开始着手开发两大管理系统：一是包括销售、供应、仓储、生产、运输等功能在内的物流管理系统；二是以联销体营销体系为服务对象的销售客户动态管理系统。
这两大管理系统的建立，极大地强化了营销型组织的核心价值，使营销的管理水平发生革命性的提高。目前，娃哈哈所建立的严密的、全国联网的销售客户系统，为所有的经销批发商建立了动态档案，通过向各地派驻市场人员，随时了解其销售动态，进行适时的配送。这个客户体系大大提高了企业的产销管理和现金流管理，加快了货物的周转速度，减少存货损失。按宗庆后的设想，最终，这个体系不但要承担销售的功能，还是信息反馈、客户服务的通道，它将是娃哈哈从分销驱动型企业向客户驱动型企业转型的关键工程。
减少管理层组织是企业组织流程设计的第一步。宗庆后在减少企业管理层次的同时，还在进行管理决策层的细化工作。
建立了高效的组织并不一定保证企业高效运转，决策层的细化和有效授权是我们下一步要做的工作。
比如现在在市场营销上，如果要变一个新的东西，都要我来搞，然后他们去执行，现在每天出现的新问题很多，每个事情都要我来决定，这样下去不行。
联系到宗庆后要在通路进行的“蜘蛛战役”，我们可以进一步明确宗庆后关于娃哈哈企业组织变革的主要设计思想：
在上端，在企业的决策管理层，通过分权和细化决策的科学性，逐步建立一套快速的企业决策机制。
在下端，在企业的通路以及零售终端，加强渠道管理、增加网络密度，并且竭力建设终端，使企业“想怎么打就怎么打”。
而处于上端与下端两个扇面的连接点是生产制造环节，在这个环节上是加大在全国各省的产业布局，通过信息化处理系统降低企业的生产成本，而这也是一个细化的工作。
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