均衡规则。
“木桶理论”是企业持续发展的基本定律。企业的价值链要形成环环相连的、完整的业务系统，各个方面必须相互协调系统地发展。
简约化规则。
创新技术使企业的组织结构、业务流程和管理制度朝着简约化方向发展，大大增强了技术更新、客户响应等速度。简单快捷已成为企业竞争的新武器。
客户价值最大化规则。
企业要通过客户价值最大化，来实现企业自身价值最大化，而不是相反。所以，企业的价值链管理是面向客户的优化流程管理。
企业在长大之后，面对的变革千头万绪。任何一个企业不可能做到面面俱到，为了成长，企业必须找出自己成长的法则，把你最擅长的那一面做到最好。
别人模仿不了你的东西就是企业的核心竞争力。
宗庆后认为，一个企业大致要经过三个阶段的成长过程：婴儿期，这个时期企业的主要任务是创业，怎么合适怎么来；成长期，这个时期企业开始壮大，所以需要用“规矩”治理企业，这个时候制度和规范确实就非常重要；成熟期，这个时候企业已经确定了和目标，并建立了成熟的企业文化。
组织再造就是企业处于成长期需要倾心打造的一项系统工程。
企业组织流程设计的科学性关系企业工作效率，更影响企业决策在各个层面的执行状态。流程是现代企业管理的基础，它所确定的责权关系是评估员工业绩的主要依据。科学的流程必须符合以下一些原则：兼顾效率与权力制衡；尽量减少管理中的事务重叠或真空地带；具备责权相统一的制度基础。
组织变革与设计要解开的正是困扰中国企业的“一放就乱、一统就死”的管理死结。可以说，中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与长期组织流程设计有密切关系。组织流程设计建立在健全的组织框架上，这个框架是流程的骨骼，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范则是它的血脉。
关于企业组织变革，中国企业最早实行的是海尔和联想。海尔提出了“市场链”理论，即在企业内部建立市场机制，企业流程中的各个环节互为市场和客户。而联想总裁柳传志也提出“联想患了大企业病”，通过组织变革改变员工的观念、提升组织的效率。
娃哈哈的“组织再造”工程来自于宗庆后对于娃哈哈未来发展的担忧，也就是宗庆后常提的“为跨国公司打前站和交学费”的担忧。众所周知，娃哈哈的优势是在渠道，是在二、三级市场的优势，而这些优势一旦被对手尤其是跨国公司掌握，娃哈哈将面临灭顶之灾。所以对于宗庆后和他的娃哈哈来说，最重要的问题不是如何将联销体打造得更细致，而是在更高的层次上思考：打造这么细致是为了什么，如何使联销体保持持久的生命力？
宗庆后开始形而上地思考这一问题。
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