但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。况且，娃哈哈品牌真的是一个能够无所不装的魔筐吗？
可口可乐采取的是多品牌产品策略。可口可乐公司销售的饮料可分成4类：以可口可乐为商标的主打产品；主要是水的饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁和牛奶。这些产品总共采用了230多个品牌。除了可口可乐，其他三个国际品牌和众多本土品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，可口可乐的品牌家族组建了一个攻无不克的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，但消费者却相信其提供的其他饮品也会同样具有异乎寻常的能力。二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。
这样的经营策略确保了可口可乐作为饮料王国的霸主地位。在《营销战》一书中，特劳特提出集中兵力打击敌人的竞争策略，并指出这是弱势竞争者攻击市场领先者的法宝之一。但是，从可口可乐的经验来看，市场领先者仍然需要集中力量，做到有所为有所不为。
娃哈哈饮料行业蔚为丰富的产品线一直是市场竞争优势之一，但多年来一直在食品饮料行业挖掘品牌资源，现在有把握在服装业玩转这把双刃剑吗？宗庆后的回答是：
娃哈哈的品牌潜力远远没有挖掘够！娃哈哈在创业之初就有两种发展方向的考虑，一种是专做儿童产品，比如童装、玩具、文具等等，一种是做食品饮料、药品、保健品，现在我们的品牌在儿童饮料市场已有坚实基础，并且实现了儿童品牌向成人品牌的突破，我们今年想围绕儿童产业开展多元化经营，在品牌延伸方面尝试跨行业经营的突破，进军童装业不仅可以发挥品牌优势，也可实现娃哈哈为儿童健康事业多做贡献的夙愿。
针对宗庆后在品牌延伸上的“坚持”，同何慕先生的观点相类似，业界出现了很多讨论和争议，也出现了不少建议：
一种观点认为，“第一企业”并不意味着“第一品牌”，娃哈哈还应考虑品牌建设问题：
虽然经过十年拼搏，娃哈哈在中国饮料市场取得了骄人的业绩，足以以中国本土饮料第一企业自居，但“第一企业”就一定意味着“第一品牌”吗？尽管这种混淆大家已经司空见惯了，但我们还是到了考虑这个问题的时候了！
一种观点认为：同娃哈哈不同的是，多品牌经营是快速消费品领域的主流经营方式：
是不是一定要坚持单一品牌？
娃哈哈一直坚持一个品牌的经营策略，将所有的资源都投入到“娃哈哈”之中，有利也有弊。在耐用消费品领域，科技含量高，消费者的忠诚度较高，应该坚持单一品牌策略；而快速消费品领域，则由于进入门槛较低，消费者的忠诚度低，应实行多品牌的方法营销。纵观市场，家电行业多靠一个品牌起家，并几十年如一日地经营着一个品牌；而快速消费品行业的诸如p&g、丝宝、花王、联合利华、可口可乐……都放下身段，经营多个品牌。关于同类产品的多品牌经营策略问题，可以以宝洁公司的洗发产品来说明。宝洁的洗发水有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”和“润妍”等品牌，各种品牌的定位是有区别的。因此，娃哈哈应该立足“娃哈哈”，利用其渠道优势，降低品牌风险，做几个驰名商标，如“非常可乐”就是很成功的，这已经走出了多品牌经营的第一步。
企业的发展总是分阶段的，每一阶段都应该有与之相应的目标。娃哈哈发展到今天，必须选择新的出路，新的方向。在企业的早期，资源有限、品牌有限、人才有限的情况下进行单品牌操作是最好的选择，特别是快速消费品行业，只有这样才可能集中所有条件，创出品牌创出销量。然后当企业发展到一定时候（当然这个一定时候的选择并不容易），就必须进行。作为快速消费品企业，从单一到多元的发展已成为百年企业的必由之路。
一种观点认为，一个强势品牌要保持自己的“价值最大化”，力免品牌摊薄：
一个品牌发展到行业的老大时,肯定要开源,使品牌的价值更大化,这也是企业规避风险的策略,但是怎样利用现有的品牌价值,这是一个很值得探讨的问题，娃哈哈应仔细研究像宝洁、联合利华这些公司品牌管理的经验。
由于娃哈哈目前产业庞大，60余家企业分散在全国各地，管理难度在加大，用一个品牌在包打天下，如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题，一旦应对不当，很可能会“蚁穴溃长堤”，让娃哈哈苦心经营的品牌资产毁于一旦。
娃哈哈品牌的摊薄与透支，忠诚度与吸引力的降低，实为娃哈哈必须正视的隐忧！
无论是坚不坚持单一品牌，还是力免品牌摊薄，宗庆后认为，其实质都是为了“做大”品牌：
不管是你理论界也好社会各界也好，对娃哈哈的各种争议我想我们都在听都在看，关键就是有的可能是正确的，有的可能也不一定正确，有的它可能对我们的实际情况不太了解，所以我想我们是提的不正确引起重视，提的正确的我们大力改进。
通过我们这些年的努力，实际上我们已经延伸到成人了，那我们娃哈哈八宝粥也好，娃哈哈的瓶装水也好，娃哈哈的果汁也好，都不只是儿童在消费，通过这些努力应该在消费者的心目当中，就是应该说娃哈哈这个品牌应该是一个实力与信誉的一个代表，它也知道我们是做儿童的产品，它也知道我们做成人的产品，所以我认为在整个品牌延伸上我们应该是取得比较大成功。
我认为很多品牌资产评估都是不科学的，不要太夸大所谓的品牌无形资产，其实这是个健忘时代，不能一厢情愿地去想像消费者的品牌忠诚度，一个品牌倒下去很容易！品牌延伸的负责态度，就是实事求是，按初始方向延伸，做儿童产品的就围绕这个范围，做食品饮料的就顺着这个方向做！娃哈哈一定会非常清醒，精确定向，高度重视品牌管理。现在我搞跨行业发展的最大障碍是人才储备不够。
时至2004年，宗庆后对于娃哈哈的品牌发展思路，到底是不是把“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，已经有了一个答案。2004年8月娃哈哈上马的方便面，打出了“大厨艺”的牌子。这里透出一个重要的信息：看来宗庆后的主导思想是在饮料行业“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，而在非饮料行业，包括食品行业，宗庆后已开始了走多种品牌发展之路。这条路会走多远、会达到怎样一种深度，只有在将来拭目以待了。
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