种种迹象与关键数字都显示：日产的情况非常糟糕。
１９９９年１０月１８日，所有群集东京国际车展的世界各大报、汽车专业媒体及其他媒体，均获邀出席日产汽车一项特殊的车展记者会。会场上不见光彩夺目的“概念车”，也不见身着迷你裙的接待小姐、香槟或小点心，有的只是一堆冰冷的数字、严格的诊断报告及再三的宣示保证。
戈恩针对振兴计划所做的介绍开创了一种在日本前所未见，却即将蔚为风潮的新沟通风格：在大饭店的某一间会议室里，投影屏幕上“跑马灯”不断跑着英文与日文字眼、数字及曲线或各式图表，随后是身着西装打着深色领带的总裁进场；借助提稿机将讲稿内容逐行投射在发言者前方的小型透明屏幕上，可以听出发言者的音量稳定且语气坚定。和过去传统日本企业老板每每在向大众宣布公司危机时不断道歉，并不时拭泪的情况不同的是，该次财务报告必须取得大众信任，向大众传递新的日产管理破釜沉舟的决心。在介绍卡洛斯·戈恩时，日产总裁义一再强调“不能将这一天对日产未来的重要性夸张到说是前所未有！”这不是一个歌功颂德的日子！
谈到计划的重点，卡洛斯·戈恩强调了三个数字。
自１９９１年以来日产在全球的市场占有率持续下滑：当年我们在全球还有百分之六点六的占有率，而到今天只剩下百分之四点九。这段期间里，我们的年产量骤降了六十万辆。
这样的折损数字已经可以让一家专门制造某一车种的车厂如沃尔沃或奔驰消失在市场上了。
日产自１９９１年起便难得获利，八年内有七年呈现亏损，包括１９９９年，我们也预测是亏损的一年。
事实上，于２０００年３月３１日结算的１９９９年会计年度账显示，日产的亏损数字将达到创纪录的六千八百四十亿日元（约六十亿美元），如此巨额的亏损其实也是新经营团队施展的釜底抽薪之计。根据一般惯例，在准备新计划时，总会将旧的工作做个总结。
日产在过去有很长一段时间里一直是家负债十分沉重的公司。不包括客户的融资贷款，光是在汽车制造本业的债务，在１９９８年会计账结算时，便已经达到了二兆一千亿日元之多。以当时一美元兑换一百一十日元来算，约为一百九十四亿美元。
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