以上是进行多元化的必要条件,但能否进行多元化还取决于以下两个充分条件:
一、你的企业有开拓新产业所需的足够的资金实力和人才储备;
二、你企业在现有产业中的经营已经很成熟和稳定,企业管理也很到位,企业决策者有足够的精力从事新行业的研究、开发与管理。
只有同时具备了上述充分和必要的条件,你的企业才有必要也才能进行多元化,除此之外的多元化不过是企业骄傲的一种表现形态而已,必将得不偿失,甚至导致企业毁灭。
当然,这是就成熟的市场经济而言的,在中国改革开放的早期,市场经济发育尚不成熟,整个中国经济处于短缺经济状态,竞争水平还很低,在这种特殊的历史条件下,一些多元化的企业取得了意想不到的成功,或者说并没有因多元化而导致毁灭,这是一种例外。现在,中国经济已经日渐进入了成熟的市场经济时代,多元化的弊端正逐步显现了出来,即使是一些行业巨头,在多元化的领域遭遇滑铁卢的也已屡见不鲜。
很多中国企业家对多元化有一种执着的自信,除了中国改革开放早期多元化取得成功的事例之外,他们常常还拿ge的例子为证。殊不知,世界500强绝大多数不是以多元化制胜的,相反,在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密,ge是世界500强中多元化成功的唯一特例。不仅如此,ge不仅在自己的行业做到了第一,它还在其所涉足的所有多元化领域都做到了前三名,而将所有不能占前3名的项目全部砍掉。中国多元化的企业能做到这一点吗?
品牌延伸也是骄傲的表现。当一个品牌获得成功后,企业领导人就会想当然地认为,成功的品牌运用到其它产品上同样会获得成功,从而就会毫不犹豫地给其它产品也都用这一品牌,这就是品牌延伸。品牌延伸常常伴随多元化而进行,当一家企业涉足多个领域时,很自然地会冠以同样的名字,因为有很多显而易见的理由支持他们这样做,尽管这些理由似是而非。品牌延伸的另一种做法是与多元化相脱离的,在专业化的企业中,企业进入细分市场,推出多品类的产品时,企业也往往用已有的那个品牌,这也造成品牌延伸。与多元化一样,品牌延伸也是企业骄傲的表现。关于品牌延伸导致怎样的危害,我们在前面已讲得很多了。
成功导致骄傲,骄傲导致失败。
表现之二是内部人事纷争和外部应酬应接不暇
企业成功之后骄傲的另一个表现规律是,陷于内部人事纷争和外部应酬。所谓创业难,守业更难。因为在创业阶段,“革命尚未成功”,公司还没有赚到钱,没什么好争的,大家都朝着一个共同的“革命目标”——赚钱——奋斗,内部人事纷争的矛盾即便是有也容易被暂时掩盖起来。一旦取得了成功,公司有了钱和“钱途”,大家就开始争权夺利了,在为公司赚钱的过程中谁的功劳大?应该如何分配?由于每个人都容易过高地估价自身的功劳而过低地估计他人的功劳,因此很难做到真正的公平合理,争执在所难免。其次,成功之后,以前掩盖起来的矛盾也会暴露出来。第三,公司有了钱,一些人为了自己的私利也可能不择手段,争权夺利。凡此种种,使得企业陷于内部人事纷争。
另一方面,成功之后,企业领导人会变得官僚而脱离实际,作出主观主义的决策,这也常常导致企业失败。企业取得成功之后,企业领导人会有意无意地摆架子,习惯于通过听取下属汇报了解情况,通过开会布置工作,把大把时间耗费在过多的内部会议上。与此同时,外部的应酬活动也越来越多,各种各样的头衔纷至沓来,通过各种渠道找上门来的,方方面面需要照顾的、需要搞好的关系,接受记者的采访,出席各种晚宴和活动等等,应接不暇。根据一项调查,一家公司的总经理平均每周要花费18个小时参加各种“外部活动”,要花17个小时参加公司会议,并花6个小时为这些会议做准备,而公司总经理每周工作时间是61小时,他们只剩下20个小时可用于做其它事情,包括管理日常业务和深入实际。公司领导没有时间了解基层和市场情况,从而导致决策主观化,脱离实际。
当一个人、一个企业表现出傲慢时,正是失败的征兆。为了避免失败,在成功之后要时刻保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度,如履薄冰,慎之又慎。
但永远不失败是不可能的。一旦面临失败,最重要的是要有坦诚面对失败的勇气,败中求胜的战略。
世界500强绝大多数不是以多元化制胜的,相反,在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密,ge是世界500强中多元化成功的唯一特例。
——何学林
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