以上是进行多元化的必要条件，但能否进行多元化还取决于以下两个充分条件：
一、你的企业有开拓新产业所需的足够的资金实力和人才储备；
二、你企业在现有产业中的经营已经很成熟和稳定，企业管理也很到位，企业决策者有足够的精力从事新行业的研究、开发与管理。
只有同时具备了上述充分和必要的条件，你的企业才有必要也才能进行多元化，除此之外的多元化不过是企业骄傲的一种表现形态而已，必将得不偿失，甚至导致企业毁灭。
当然，这是就成熟的市场经济而言的，在中国改革开放的早期，市场经济发育尚不成熟，整个中国经济处于短缺经济状态，竞争水平还很低，在这种特殊的历史条件下，一些多元化的企业取得了意想不到的成功，或者说并没有因多元化而导致毁灭，这是一种例外。现在，中国经济已经日渐进入了成熟的市场经济时代，多元化的弊端正逐步显现了出来，即使是一些行业巨头，在多元化的领域遭遇滑铁卢的也已屡见不鲜。
很多中国企业家对多元化有一种执着的自信，除了中国改革开放早期多元化取得成功的事例之外，他们常常还拿ge的例子为证。殊不知，世界500强绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密，ge是世界500强中多元化成功的唯一特例。不仅如此，ge不仅在自己的行业做到了第一，它还在其所涉足的所有多元化领域都做到了前三名，而将所有不能占前3名的项目全部砍掉。中国多元化的企业能做到这一点吗？
品牌延伸也是骄傲的表现。当一个品牌获得成功后，企业领导人就会想当然地认为，成功的品牌运用到其它产品上同样会获得成功，从而就会毫不犹豫地给其它产品也都用这一品牌，这就是品牌延伸。品牌延伸常常伴随多元化而进行，当一家企业涉足多个领域时，很自然地会冠以同样的名字，因为有很多显而易见的理由支持他们这样做，尽管这些理由似是而非。品牌延伸的另一种做法是与多元化相脱离的，在专业化的企业中，企业进入细分市场，推出多品类的产品时，企业也往往用已有的那个品牌，这也造成品牌延伸。与多元化一样，品牌延伸也是企业骄傲的表现。关于品牌延伸导致怎样的危害，我们在前面已讲得很多了。
成功导致骄傲，骄傲导致失败。
表现之二是内部人事纷争和外部应酬应接不暇
企业成功之后骄傲的另一个表现规律是，陷于内部人事纷争和外部应酬。所谓创业难，守业更难。因为在创业阶段，“革命尚未成功”，公司还没有赚到钱，没什么好争的，大家都朝着一个共同的“革命目标”——赚钱——奋斗，内部人事纷争的矛盾即便是有也容易被暂时掩盖起来。一旦取得了成功，公司有了钱和“钱途”，大家就开始争权夺利了，在为公司赚钱的过程中谁的功劳大？应该如何分配？由于每个人都容易过高地估价自身的功劳而过低地估计他人的功劳，因此很难做到真正的公平合理，争执在所难免。其次，成功之后，以前掩盖起来的矛盾也会暴露出来。第三，公司有了钱，一些人为了自己的私利也可能不择手段，争权夺利。凡此种种，使得企业陷于内部人事纷争。
另一方面，成功之后，企业领导人会变得官僚而脱离实际，作出主观主义的决策，这也常常导致企业失败。企业取得成功之后，企业领导人会有意无意地摆架子，习惯于通过听取下属汇报了解情况，通过开会布置工作，把大把时间耗费在过多的内部会议上。与此同时，外部的应酬活动也越来越多，各种各样的头衔纷至沓来，通过各种渠道找上门来的，方方面面需要照顾的、需要搞好的关系，接受记者的采访，出席各种晚宴和活动等等，应接不暇。根据一项调查，一家公司的总经理平均每周要花费18个小时参加各种“外部活动”，要花17个小时参加公司会议，并花6个小时为这些会议做准备，而公司总经理每周工作时间是61小时，他们只剩下20个小时可用于做其它事情，包括管理日常业务和深入实际。公司领导没有时间了解基层和市场情况，从而导致决策主观化，脱离实际。
当一个人、一个企业表现出傲慢时，正是失败的征兆。为了避免失败，在成功之后要时刻保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度，如履薄冰，慎之又慎。
但永远不失败是不可能的。一旦面临失败，最重要的是要有坦诚面对失败的勇气，败中求胜的战略。
世界500强绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密，ge是世界500强中多元化成功的唯一特例。
——何学林
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