emc
2000年，当乔•杜奇就任首席运营官的时候，emc正如日中天。收入从1990年的1.9亿美元上升到了67亿美元，而且在2000年还会上涨21亿美元。在纽约证券交易所有史以来的所有上市股票中，该公司创造了10年当中升幅最高的记录。
20世纪90年代后期，凡是希望为大量数据寻找万无一失的存储技术的人，都会去找emc公司—因为它的技术无人能够匹敌。该公司的symmetrix系统定价超过300万美元，据估计占了高端存储器市场的75%。emc的固定成本很高，但却没有竞争对手；它的业务产生了大量的现金，达到了60%的毛利率、25%的经营利润率。公司商业模式的三个组成部分完全融为一体，其经营活动、人员选聘和组织流程配合得当，大大加强了公司在市场上的优势。对于emc公司来说，赢得利润空间的前提是将大量资金投入到在速度和质量上超过竞争对手的前沿技术中，以及保持一个能够大肆夺取并维持市场份额的顶尖级的直销队伍。公司的季度业绩体系决定着全部经营和销售工作：指标、奖励、奖金等，统统以季度财务目标为依据。
2001年伊始，emc对未来依旧充满了绝对的信心。虽然像ibm和日立这样的竞争对手正在从自己的低端存储器市场向高端发展，但emc相信，自己对他们的领先优势在一年以上。这时，灾难突然降临了。第一季度，emc的销售额急剧下跌，利润和毛利率应声而降。到了季度评审的日子，杜奇与他的高层经理和工程师们开会时，大家都目瞪口呆。尽管如此，他们还是确信，自己面临的不过是增长曲线中的一个v型低谷。他们断定，订单只是被推迟了，因为顾客们不过是在暂时控制开支。
emc强大的销售队伍会定期与客户机构里的信息技术人员举行会谈，但这些销售经理却不是最能掌握真实形势的人士。原因在于，一方面，他们打交道的对象在各自的机构中地位比较低，并不能随时了解他们的高级管理层内心的真实想法。另一方面，emc的高超技术和过去的成功已经令销售队伍过分骄傲，他们迷信自己是个必胜的团队。在无限乐观、渴望看到销售额再次加速上升的心态影响下，他们往往只听得进好消息。另外，emc的季度评估制度也使得他们过分关注逐月的具体数据，而没有关注到顾客的资本开支模式出现了结构性的变化。
幸好，杜奇自己却不是个轻易放过问题的人。他在王安电脑公司（ laboratories）工作的时候，曾经遇到过类似的情形。在20世纪80年代，王安电脑公司一直在开发高端、高利润的产品，在个人电脑出现了很久以后，原来的策略依然没有改变，最终，公司的产品价格高到了不可救药的地步。该公司破产后，杜奇被任命为首席执行官，整顿并出售了王安电脑公司。现在，他无法确定emc是处于一个周期性的低谷，还是一个结构性变化，但他决心要弄个明白。“我们必须假定，销售额至少有一年的下滑，”他对他的班子说，“而在这个时候，卓越的公司会好好照照镜子，以真正的诚实态度面对自己。他们会致力于进行根本性的变革，付出艰苦的努力，而不是简单地尝试着削减成本、糊弄着满足华尔街的预期。”
要做出这样的判断，杜奇需要在emc的公司范围之外寻找证据。虽然说，顾客们显然是在大幅度削减各自的信息技术部门的预算，但他们是否只是想推迟这种开支，当时还不能确定。杜奇不想把时间浪费在胡乱猜测上，或者坐等销售额的回升。他直接找到了“源头”，也就是他的客户的首席信息官们的上
司—首席执行官和首席财务官—以及为他们提供咨询意见的顾问们。他所听到的情况令人大开眼界。原来，科技方面开支出现大幅度下跌是真实的，而且在短期内没有回升的迹象。在经济滑坡、电信业产能过剩的形势面前，顾客们正在大幅度改变自己的经商方式。在利润空间缩小、现金越来越少的情况下，顾客们不会再花大价钱购买顶级的性能。他们也不再欢迎专利性的软件—因为他们希望得到通用性的软件，以便与其他制造商的存储设备兼容。
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