“总而言之，该商业模式显然并没有实事求是的牢固基础。”威斯布伦说。有些竞争对手在klm货运公司的传统核心业务领域里挣了钱，因此，klm也可以进行改进。原有的商业模式的问题在于，各个组成部分相互不匹配。威斯布伦指出，“事实的威力是强大的，商业模式把事实勾勒出来，让我们明白了改进的必要性。”
那么该怎么办呢？威斯布伦制定了必须实现的财务目标。这些目标明确而具体，并且细分到今后8个季度中的每个季度。财务计划的确定是转型的一个关键部分。接着，他琢磨着如何能够使得这些目标得以实现。他得出结论认为，该企业的核心业务，即从klm的一个枢纽运往另一个枢纽，是可行的。klm从前遇到的真正问题是，这项业务的经营不善。只要把重点放在合适的人选和组织流程上，klm就能在核心业务中赚钱。威斯布伦下决心要招募合适的人员、设置正确的组织结构、建设正确的工作流程，从而大幅度提高klm货运部门的竞争力。
于是，威斯布伦终止了雄心勃勃的庞大的信息技术投资和物流计划，成立了一个由3名久经考验的经营人员组成的新的管理班子，叫做“三角洲小组”。他与他们一起确定促进变革所需要的人员和组织流程。那些夸夸其谈、对一线工作缺乏经验的人都换成在经营实施方面非常出色的人，因为以现金、利润率、成本和市场份额为重点的工作要求更加脚踏实地的操作。
加强对现金流的管理要求更多地注重应收账和运输飞机使用的管理。应收账混乱不堪，从开账单日到付款日之间间隔时间长得令人无法忍受。紧缩这些程序相对比较简单，但却是个有力的解决办法，从而从根本上改善了资产的使用和现金的产生。
随着自己的计划的进展，威斯布伦定期辅导他的管理班子应用商业模式这个工具。比如，每过6个星期，他们都要深入分析各个财务目标，看看这些目标之间的关系是否还融洽，各个目标是否仍然可信、可行。只要出现了疑问，他们就会不断寻找解决办法，以帮助他们实现这些目标。
不到一年时间，效果就十分显著：现金流和利润率开始有所改善。到了2004年年初，klm的货运业务已经成为这个全球性行业中的一个领先角色，市场份额在增加。它取得了可以接受的投资回报、利润率和现金流，甚至在经济下滑的时候也表现甚佳。由于财务表现方面的改善，它可以获得新的、效能更高的运输飞机，以进一步提高市场份额，改善利润率、资产使用和现金流。管理层通过定期分析运用商业模式，不仅对商业模式的各组成部分的功能烂熟于心，而且对它的整体性也了如指掌。
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