让用人回归简单

    警惕用人时的错误期望

    当我们遇到无法解决的问题时，最好的办法是问问自己，是不是我们对人和对事有错误的期望？如果期望是错误的，我们就会越发心切，但解决问题的可能性反而越小。而当我们调整了期望，就会心平气和地寻找真正适合我们自己、适合企业以及适合员工的办法，也就可能让问题得到解决。管理者成长的过程，就是不断根据新经历和再思考，改变自己期望的过程。

    一位总经理是制造行业的，他管理的公司有十几年的历史，年营业额一个多亿，500多名员工。在北京《赢在战略》的课上，易中管理学院的同事请大家在上课的时候把手机关掉。这位老总说：我来之前就把手机关掉了，因为我只要开手机，就不断有电话打进来；而打进来的电话几乎全是客户的投诉电话。我又没有办法解决，只好不开手机了。

    我问他问题出在哪里，他说问题出在公司的流程没有理顺上。客户打电话给他，他找销售解决，销售说问题出在工厂；他找工厂，工厂说问题出在采购；他找采购，采购说销售没有提前做好计划。

    最后他找了一家咨询公司，咨询公司的专家告诉他，他的问题是流程问题，只要把流程理顺了，事情就解决了。他按照专家的说法强制做了，结果不仅问题没有解决，原来跟了他很多年的几个骨干，因为受不了流程的“折磨”离他而去。

    另一位老总是做服务的，公司有七八年的历史，年营业额有3000多万，400多个员工。听了我在《老板学》课上讲人力资源经理的重要性，就高薪从一个大公司挖了一个专业的人力资源经理，希望这个人能解决让他头痛了很多年的问题：居高不下的员工离职率问题，员工招聘难的问题，员工晋升通道的问题，员工得不到及时培训的问题。三四个月过去了，他发现这些问题没有得到改善，反而因为他没有亲自关注更加严重了。因此他不断给新来的人力资源经理施加压力。几个月后新经理就辞职了，一切又回到从前。

    和第一个老总讨论后我发现，他的问题其实是自己造成的：他认为要想增加收入，只有增加产品数量；要想改善产品质量，只有自己把所有生产环节拿到公司内部来；要想利用不同地区的政策优势，只能在不同的地区开设工厂。因此，他的企业在五年内产品数量增加了三倍，人员增加了八倍，工厂从一个地方变成了两个地方，车间数量也增加了很多。他的做法让企业复杂了很多，但他和工厂的管理者管理复杂性的能力，却没有提升。我给他的建议是：削减产品，关掉一个工厂和可以外包的加工车间，而不是期望流程的改变能带来什么奇迹。

    第二个老总的问题其实也是自己造成的：他以为一个专业的人应该能够很快了解自己的公司，很快拿出方案，很快解决让自己头痛的问题。当他发现人事经理给他的方案，虽然头头是道但和他的公司关系不大的时候，他开始对这个人失望了。他越来越不屑一顾的口气和表情让对方压力更大，双方更少就事论事地沟通，最终人事经理只好选择离开这个公司。

    这是两个完全不同的行业和两件完全不同的事情，但问题的根源却是一样的，那就是管理者的期望是错误的。其中，一个是对事怀有错误期望，另一个是对人怀有错误的期望。而错误的期望会导致错误的行动，最终的结果对自己对企业都不好。

    我自己的经验是，管理者经常在以下这些方面有着错误的期望：

    1 期待一个新事物能很快有结果。但事实上，凡是新的事情都不容易快。例如，新产品被客户接受、新员工发挥作用，这些通常需要一年甚至更长的磨合期。