总经理财务一本通

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第一章 总经理一定要懂财务(4)
    第一章 总经理一定要懂财务(4)

    经过一系列复杂的谈判之后,2003年郑百文被三联商社重组,恢复上市。

    【点评】从财务控制来看,郑百文迅速地由盛转衰,固然有企业战略失误、经营管理不当、外部环境恶劣等方面的原因,但关键问题却是公司错误的财务目标以及上市之后盲目扩张、未能有效地防范和化解财务风险与经营风险。忽视销售价格应以成本为基础确保必要的销售利润这一基本规律,采用购销价格倒挂模式追求销售额即产值最大化,是郑百文财务管理中的重大失误之一。此外,郑百文严重依赖商业银行的商业信用,建设银行前后为郑百文开具了100多亿元的承兑汇票,当银行收紧信用时,郑百文资金链断裂,如同血液断流,没有利润保障的公司经营难以为继。郑百文在公司年报中承认公司“重经营、轻管理,重商品销售、轻战略经营,重资本运营、轻财务风险的防范”。无视成本与资金管理,是导致郑百文破产的根本原因。那么企业应当如何确定财务目标并实施有效的财务控制呢?

    三、任何时候都不能没有财务目标

    凡事预则立,不预则废。作为把握企业发展方向、总管全局的总经理,你知道企业的财务目标是什么吗?

    财务目标取决于企业的经营目标和发展规划。郑百文的案例告诉我们,产值最大化的财务目标是有失偏颇的,因为销售只是企业资金运动过程中的一个环节,销售价格制定应建立在必要利润的前提下。在市场环境下,企业的经营目标是生存、发展和获利。其中,生存是基础,是发展和获利的前提。而企业要实现生存、发展和获利,就必须保持足够强的偿债能力,保持各种经济资源的合理配置,保证经营收入的增长。

    长期以来,围绕着企业财务目标这一命题有着种种不同的说法,主要观点有“利润最大化”、“股东财富最大化”、“企业价值最大化”等。

    1利润最大化

    在微观经济中,利润最大化通常被列为企业财务的目标。利润代表了企业新创造的财富,利润越多,则说明企业的财富增加得越多,越接近企业的目标。

    优点:

    强调了资本的有效利用。股东创办企业的目的是使其投入的资本获得尽可能大的增值。


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