4产品提价会怎么样？
5增加销售渠道会怎么样？
6增加办事处会怎么样？
7把客户重新分类会怎么样？
用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。
但根据过去的做法计算未来，得出的肯定是保守因而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这件事。零基准意味着做预算的时候不是简单地把过去的数字直接映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己：如果有这样或那样的条件（如产品、人力、模式等），我们可以达到什么样的目标？
第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但结果往往是，老板不但得不到自己想要的50%增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。
这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环：就是让参与预算的每个人都相信预算并了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。
几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。 预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。
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