有一家牙膏生产厂的厂长，苦于其牙膏销量总是不温不火，像是进入了一个上升的瓶颈。为了扩大销量，增加市场需求，召开了一次由各部门共同参加的联席会议，会上他提出了自己的困惑和期望，让大家集思广益，出主意，想办法，解决工厂目前的窘境。
大家提了这个建议，那个方案，似乎可行性都不强。最后，一个小伙子站起来慢慢说道：“我有一个极为简单的办法，不知是否可行？”
“哦，什么办法？说来听听。”厂长说道。
“把牙膏开口处做大。”小伙子有些不好意思地说。
大家听后，表情、态度各异，思忖片刻，厂长一拍桌子：“好主意！就照此办法执行！”
于是，很快该厂便见到了成效，牙膏销量有了一个较大幅度的提高。
“ 唔，很有意思！”一脸深沉的呼延灼身体直直地靠在椅背上，一手抱在胸前，一手托着下巴，低头玩味着个中道理。
“ 啊哈，其实玩这种小小阳谋把戏的公司不少呢。一些日用消费品公司为扩大需求，提高用量，会想尽各种办法，让用户常用、多用产品。比如，他们会告诫用户：使用洗发水和香皂时，每次用两份比一份更佳；保持秀发美丽飘逸的秘密是，常洗头；保持口腔清洁，牙齿健康，就要一天刷n次牙等等。一方面，为用户的美丽、健康着想，提出一些善意的建议，增加用户的好感；另一方面，也满足了其企图心———扩大市场需求。可谓是‘一石两鸟’，手法高明呀！”徐宁眼中放射出光芒，停了数秒，又滔滔不绝地谈起发生在他一个朋友身上的有趣故事：
徐宁的朋友有一位聪明可爱的女儿，有一年，当女儿过五岁生日时，这位做父亲的朋友送给了女儿一个价廉物美的芭比娃娃，此后有趣的事件接二连三地发生了……。
一天晚上，女儿回家对父亲说，芭比需要新衣服。原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比应当有自己的一些衣服。做父亲的想，能让女儿在给娃娃换穿衣服的过程中得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是，又去那家商店，花了45美元买回了“波碧系列装”。
过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应该让芭比当“空中小姐”，还说一个女孩在她的同伴中的地位，取决于她的芭比有多少种身份，还噙着泪花说她的芭比在同伴中是最没“份”了。父亲为了满足女儿不算太过分的虚荣心，又掏钱买了空姐制服，接着是护士、女警、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了86美元。
然而，事情并未完结。有一天，女儿得到“信息”，说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩，不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？于是，父亲又花费11美元让芭比与凯恩成双结对。
自打洋娃娃凯恩进门后，这位父亲的开销又增大了。在凯恩的包装盒里同样也附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剃须刀等物品。没有办法，父亲又一次解开了钱包。
至此，事情总该结束了吧？没有！
当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比和凯恩准备“结婚”时，父亲显得有些无可奈何。当初买回凯恩让他与芭比成双结对，现在没有理由拒绝“有情人终成眷属”这一美好愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲只好忍痛破费，让女儿为婚礼“大操大办”。
父亲想，谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶———米琪娃娃。老天啊！又冒出了个会吃美金的“第二代”……。
听到此，大家忍俊不禁地笑了起来，徐宁道：“ 从吃美金的芭比娃娃中，是不是能体悟到商家经营手法之高明奇巧？一面让你充分享受快乐，一面又悄悄促你倾囊相送，每一步设计得都很精巧绝妙，环环相扣，诱敌深入，变着法子的掏人钱袋……。这就是‘利润倍增器’的效应，不费吹灰之力，便将顾客牢牢地抓在手中，并使他们成为持久性的忠诚顾客。”
“ 以上是各种搭桥的方法，那么，我们再来探讨一下，如何防范对手拆桥。”邦德先生把大家领到了一个新问题上。
沉吟片刻，智多星吴用开口道：“ 军事进攻的原则是：‘掌握主动，确定进度，利用敌方弱点，攻其不备’。因此，无论发动攻势，还是防守，都应时刻保持警惕，既要堵塞漏洞，修筑建固堡垒，以防敌方从侧翼乘虚而入；又要利用先动优势，实施高压战或心理战，以扼住对手进攻的企图。”
“ 堵塞漏洞有两层含义：一，在产品、服务、分销、广告或营销政策上，不能出现任何纰漏和疏忽，同时，要快速弥补令目标消费者不满的方面；二，在现有产品周围，延伸并建立相关的一系列产品，如，不同价格层级，不同消费层面，不同价值等级的产品结构。虽然堵塞漏洞的代价很高，但任意听凭对手长驱直入，最终丧失产品或细分市场的代价会更高。日本汽车盘踞美国汽车市场的事实，就充分印证了这一点。”于是，吴用缓缓讲道：
在二十世纪二三十年代，通用汽车公司打败福特汽车公司后，一直雄踞美国汽车市场，它以为消费者提供宽大、舒适、豪华，款式各异的汽车而著称。随着能源日益稀缺紧张，油价提高，消费者对汽车的耗油问题愈来愈关注，而通用汽车公司及其美国、欧洲的一些同行仍津津乐道于在豪华、奢侈轿车市场比拼，不屑于涉足小型、低耗油汽车领域。
此时，日本汽车公司瞄准了市场的新需求，以及欧美汽车厂商暴露的问题，于是，从侧翼进入，攻其不备，他们迅速在美国市场推出了质量优异、性能稳定可靠、耗油少，价格低廉的小型汽车，很快得到了广大消费者的认同及喜爱。日本汽车以此为契机，占领了美国的低端汽车市场，并瓜分了通用汽车公司及其同行们的碗中餐。遗憾的是，日本汽车的这一举动，并未引起通用等欧美大厂商的重视，这无疑给了日本汽车公司再度发展、膨胀的机会。
实际上，进入低端市场，只是日本汽车进驻美国市场的先遣行动，在取得辉煌战绩后，他们悄悄地向美国市场的纵深挺进，步步为营，进入中价区，站稳这一市场后，又打入高端市场，直至全线占领美国汽车市场，形成与欧美汽车厂商平分秋色，甚至获利更丰的结局，通用汽车公司的市场份额因此被分割而锐减。
“ 哦，好像是鬼子悄悄地进村啊！神不知、鬼不觉，就把白花花的银子收入囊中了。”林冲感叹道。
“ 实际上是通用等欧美汽车厂商的漏洞，给了日本厂商发展的机会。如果他们早点堵漏，将高价产品向下延伸，推出中价区、低价区三个不同价格档次的产品，以满足不同消费群的需求，就能构筑起一条坚固的‘马其诺防线’，而不致被日本汽车厂商轻易侵入了。”汽车厂商代表呼延灼感慨道。
林冲抓了抓头皮，欣喜地说：“ 在堵漏方面，诺基亚公司做得相当到位，他们构建了一个金字塔模型的战略，从三个层面加固其防线，以抵御竞争对手的侵入。”于是，林冲条理清晰地剖析起来……
诺基亚公司金字塔模型的营销战略结构：
（1） 一线产品位于金字塔的顶端，是公司推出的最新、最酷的产品，其作用是打品牌，赚取高额利润，主要吸引追逐时尚，又有购买力的消费者；（2） 二线产品位于金字塔中端，是新产品推出后的让位产品，它从一线产品退居下来，并为之腾出价格空间，在一线与二线产品之间形成高质、高价地带，以保护新产品免受攻击，又用下降一个档次的价格，吸引那些早就对其动心，因以往价格太高望而却步的消费者；（3） 三线产品位于金字塔底部，是产品线上最老的更新换代产品，无论是功能、款式各方面相对陈旧，质量仍优质可靠，价格低廉，主要吸引价格敏感度较高的工薪消费群。
“ 三层防护，多重功效，诺基亚的确是一个警觉、老到的对手，要不摩托罗拉怎会与之平分市场，在一个跑道上展开竞赛呢。”邦德先生说。
“ 降价和建立过剩的生产能力，能够先发制人而抵制其他竞争对手进入同一市场。此外，借助广告战及心理战，也能防范对手拆桥，有效扼止对手进入市场，或发动攻势的企图。”吴用手捋长须说道：
福格斯咖啡公司计划在美国东部开拓新的市场，在这一地区，麦克斯威尔·豪斯公司是占主导地位的咖啡销售商。为了阻止福格斯公司进入该地，麦氏公司增加了广告投放量，旨在鼓励消费者储备麦氏咖啡，并降低消费者对福格斯品牌及产品的关注力，同时，还希望借助广告宣传使福格斯的产品因问津者寥寥，而积压在零售商的仓库里。
麦氏公司采用的策略是：广告投入量超过福格斯50%以上，并且其广告诉求及宣传手法与福格斯极为相似。这大大减低了福格斯公司广告宣传的新颖性，再加之，消费者对麦氏品牌更为熟悉和认同，使消费者对这种相似的广告产生错觉，以为是出自同一家公司即麦氏公司的广告，从而使福格斯的广告宣传收效甚微，并打消了许多潜在购买者尝试福格斯咖啡的念头。
“ 嗯，有意思！有意思！”花荣手托下巴，连声叫道，随即又望着吴用，“ 心理战又是如何操作的呢？”于是，吴用的话匣子又打开了……
有一家美国药品生产公司，是某类药物市场的领先者，当其得知有一个竞争者欲建立一座工厂，生产同类药品时，该公司向外界透露消息说，他们正考虑降低该药品的价格，为扩大生产规模，还要另建一座新厂。
竞争者获悉后，担心自身实力无法与领先公司抗衡，不敢轻易涉足该药品的竞争领地，于是，放弃了建厂生产同类药品的计划。显然，该公司对竞争者的心理震慑，有效地扼止了一场可怕的厮杀。更有趣的是，该公司从未降低药品价格，也并未建立新厂。
“ 这是兵不厌诈呀！”林冲叫道。
“ 说到拆桥，有哪些具体方法呢？”邦德先生望着六位嘉宾。
话音刚落，林冲挑衅地看着高俅，怪声说道：“ 我看这个问题，高先生最有发言权，人狼公司可是拆桥的高手呀！前几个月，就拆了我们三座桥呢！”
林冲言罢，大家都将目光投向高俅，高俅故意摸了摸小平头，恶狠狠地瞪了一眼林冲，继而轻描淡写地说：“ 吴先生不是说，拆桥是军事上常用的一种手法吗？要想运用好，绝不是件容易的事。前几个月，我们人狼公司与新梁山过了几招，也算是小试牛刀吧。战局很理想，我们凯旋而归。”
“ 哦，这么说，又是一个蚂蚁扳倒大象的精彩故事。”邦德先生颇有兴趣地调侃道。
“ 什么精彩故事？只不过是把水搅混，趁机混水摸鱼的卑劣伎俩！”林冲用鄙视的眼神，瞧着高俅，不屑地摇摇头。
高俅刚想争辩，被邦德先生制止了，他接过林冲的话，“ 你们两家有多少恩怨，我们外人不得而知。不过，混水摸鱼能让对手如此耿耿于怀，可见方法很是奏效呀！”说完，他哈哈大笑起来，台下观众也纷纷点头附和，过了一会儿，邦德先生拍拍林冲的肩膀，显得很大度地说：“ 场上是敌手，场下还可做朋友嘛，何必随时随地剑拔弩张呢。”
林冲和高俅分别从鼻孔里哼了一声，林冲心想：“ 我们是势不两立的仇敌，不是你这恶人加害于我，我怎能从大宋集团出来？不是你从中作梗使坏，我们梁山兄弟公司怎会在并购后，弄得关张解体？现在又在我们新梁山公司背后捣鬼，真是个不折不扣的市场败类！”
沉默片刻，吴用开口道：“ 我来介绍拆桥常用的四种方法吧。”
（1） 混水摸鱼法：《三十六计》云：乘其阴乱，利其弱而无主。随，以向晦入宴息。意思就是要刻意把水搅混，在混浊水中，令对手晕头转向之际，乘机摸鱼，以获得意外的收获。这种做法，无论是在军事战争，还是商战中都是惯用之举。
（2） 围魏救赵法：《三十六计》云：共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。意思就是：面对来势凶猛的强敌，盲目出击，无异于以卵击石。不如避其锋芒，或攻击敌人的薄弱之处，牵制它，或袭击其要害部位，威胁它，或绕到敌人背后，打击它。如此，敌人就不得不放弃原来目标，返身解救其危难之所。对于力量不均衡的竞争，此方法很是奏效。
（3） 上屋抽梯法：《三十六计》云：假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。遇毒，位不当也。意思就是：巧设梯子，引诱对手登梯上房，然后抽走梯子，断其后路，使之无法逃脱，任我摆布。所谓“上屋抽梯”，实则是诱敌深入，阻敌援兵，断其退路，使其束手待毙。在竞争中，以小攻大，以低成本制胜，莫过此法。
（4） 暗渡陈仓法：《三十六计》云：示之以动，利其静而有主，益动而巽。“明修栈道”者，掩敌耳目之用也，使敌相信我方必沿栈道而攻，并集结兵力把守，令我方欲渡之“陈仓”空虚，即时出击，敌方便难于应付，遂可取胜。此与“声东击西”相似，只不过目标暴露更明确单一。
听罢吴用分析，邦德先生面带微笑恳请道：“ 请吴先生举一两个案例，解析一下‘围魏救赵’和‘上屋抽梯’法。”
于是，智多星吴用微微一笑，缓缓讲述起来：
一家小航空公司试图向西北航空公司发起攻击，该公司发动了旨在明尼阿波立斯到亚特兰大航线上的一次大幅度机票削价，并辅于大量的广告宣传，企图扩大其在该市场的份额。
于是，西北航空航空公司转而降低了明尼阿波立斯到芝加哥的机票价格。而该航线正是那家小航空公司最主要的收入来源，此航线遭受攻击，无疑击中了其要害，对其杀伤力是巨大的。他们不得不放弃挤占西北航空公司市场的计划，把从明尼阿波立斯到亚特兰大航线的机票，又恢复到正常水平，从而使西北航空公司大了一场漂亮的市场保卫战。
“ 西北航空公司使的这一招是‘围魏救赵’，不仅扼止了对手的攻击，保卫了其市场份额，还避免了一场血腥拼杀。”林冲一语中的。
吴用点点头，接着，又举了下面一个案例：
二十世纪六十年代初，哈瑞公司生产的“处方409”清洁剂，在美国市场大受欢迎之际，赫赫有名的波克特甘宝公司新研制了“新奇”清洁剂，并决定把丹佛市作为“新奇”的第一个竞争市场。哈瑞公司得知此事后，知其无力与波克特甘宝公司硬碰硬，必须避其锋芒，巧施计谋方能胜之。于是，哈瑞公司悄悄把“处方409”撤离了丹佛市，使“新奇”在丹佛的销量直线上升，得意忘形的波克特甘宝公司见“新奇”如此受顾客青睐，立即将此产品正式投入大批生产，想趁机垄断全国市场。
岂料，早有预谋的哈瑞公司立即杀了个“回马枪”，把特大包的“处方409”以极优惠的价格抛向市场，很快，顾客便抢购一空。此时，“新奇”大批推出，却无人问津，不啻给波克特甘宝公司以重创，只好承认失败，停止了“新奇”的生产。
“ 呵呵，这是上屋抽梯法！”徐宁一边兴奋地叫着，一边比划着，“ 好一个避其锋芒，诱敌深入，这简直就是关起门来打狗！突然杀了回马枪，把对手打得措手不及，妙哉！妙哉！”
林冲瞟了一眼高俅，故意说：“ 除了以上四种拆桥方法，还有什么离间计、美人计呢！”
大家听罢，哈哈大笑起来，弄得高俅如坐针毡，好不自在，他恶狠狠地横了林冲一眼。
沉默片刻，吴用郑重地说：“ 在竞争中，无论采用何种方法拆对方之桥，切记不要伤及无辜，更不可危及整个行业。”说到这儿，他看了看大家，“ 想必各位对上世纪九十年代初，红极一时的百龙矿泉壶并不陌生吧，为何其生命周期如此短暂，犹如昙花一现？”
他看了看众人，又道：“ 当时百龙、天磁、富豪、雄宇四大矿泉壶品牌交战后，大打口水仗，各家互不相让，明枪暗箭，恶意攻击和诋毁对方，一时间让人迷惑不解，搞得消费者无所适从，甚至怀疑每家公司的产品质量，以致将一个处于导入期的产品，活活扼杀在摇篮中。”说着，吴用从公文包里拿出几张发黄的报纸，在大家眼前亮了亮，“ 这是当时在媒体上，几家公司大打出手的凭证。”于是，他轻声念道：
一家大报指出：1992年2月13日在京召开的有地矿、轻工、卫生部14名专家参加的科技成果鉴定会，认为这一成果解决了矿物速溶和规定时间内，水质达标的难题，并于1992年7月1日获得中国专利。河南地质科研所与天津矿产矿泉水设备厂合作开发出“雄宇”牌新一代矿泉壶，很受消费者宠爱。据了解，现在中国获此专利的仅有河南科研所一家，获得该所专利使用权的也仅几家。
另一家大报也称：专利侵权严重。获得河南地矿所“多微人工饮用水研究”专利技术使用权的单位仅13家，而其他某些生产企业矿化技术从何而来，耐人寻味。
又另一大报载文公开指责：据地质部的其他人士介绍，按照我国的现行作法，矿泉水的鉴定应由地矿、轻工、卫生三部共同进行，但目前只有天津“雄宇”被认为是唯一通过三部评审鉴定的高科技产品。那么，其他矿泉壶凭借的是什么？
“ 唔，在没有硝烟的战场，我们依然嗅到了十足的火药味儿啊！”林冲调侃道。
“ 像这样你一枪，我一棒，把对方往死里整，通过专利权、技术的可信度来打击对手，不让消费者迷惑才怪呢。消费者又不是专家，岂能分清谁真的，谁假的，孰优、孰劣呢？”徐宁感慨道。
“ 在产品导入期如此竞争，如此拆桥，真是愚蠢之举！各厂家应齐心协力，把这一新产品做起来，做扎实了，再打也来得及呀。再说，打击对手时，千万别动了行业的根基和命脉，否则，只有死路一条！”呼延灼略显激动地说。
智多星吴用手捋长须，意味深长地说：“ 当竞争各方势均力敌，各有优势时，保持平衡对峙是极为必要的。诸葛亮在《隆中对》中，很好地诠释了其中要义。”
诸葛亮在《隆中对》中指出：曹操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。
最后，告诫刘备，欲成霸业，须得“三国鼎立”也，即刘备应：北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和，要以荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原。
“ 有时候，维持三足鼎立的局面，是保存有生力量，壮大自我的有效手段，而一味逞强耍威，将对手或近邻视为不共戴天的仇敌，吞食或摧毁之，很可能得不偿失，甚至遭到更大的打击和报复。”吴用补充道。
20世纪70年代后期，鲍希和隆巴公司向其他隐型眼镜生产商，发起了一轮又一轮的猛烈攻击，并取得了很大成效，从而迫使许多弱小的竞争者纷纷将资产出售给露华浓、强生、谢林-普洛夫等大公司。结果，鲍希和隆巴公司未将竞争者清理干净，反而引来了更大的麻烦，不得不直面更强大的对手。
“ 这无疑是唇亡齿寒啊！”林冲感叹道，“ 在市场上存留一些中小竞争对手或近邻，实则是对自我的保持，以防与更大竞争者直接面对面的较量，而矛盾激化。可口可乐与百事可乐虽像一对冤家，互相咬得很紧，却又相安无事，这与二者之间飘游的小鱼小虾不无关系，它们是最好的缓冲剂。”
“ 好，我们刚才探讨了竞争中搭桥与拆桥的问题。接下来，将探讨本期沙龙的最后一个话题：企业要冲出竞争重围，最有效的手段是什么？”詹姆斯·邦德先生笑盈盈地望着大家。
创新也疯狂
在一次盛大的宴会上，中国人、俄国人、法国人、德国人，还有意大利人争相夸耀自己的民族文化，唯有美国人笑而不语。
为了使自己表述得更形象，更有说服力，他们纷纷拿出具有民族特色，能够彰显民族悠久历史的物品———酒，来彼此相敬。中国人首先拿出古色古香，做工精良的上等美酒茅台，打开瓶盖后，一股浓郁芬芳的酒香，飘溢在屋里，众人不禁为之称道。接着，俄国人拿出伏特加，法国人举起大香槟，意大利人捧出葡萄酒，德国人取出威士忌，众彩纷呈，好不热闹。
最后，大家一齐看着美国人。美国人不慌不忙地站起来，把大家先前拿出的各种酒，一一倒了一点兑于同一杯中，说道：“这叫鸡尾酒，它体现了美国的民族精神，博采众长，综合创造。我们随时准备召开世界文明智慧博览会。”
讲到这儿，吴用微笑地望着大家，“ 一个仅有200多年历史的国家，却成为世界老大，其过人之处在哪里呢？”
“ 博采众长，综合创造，拿来主义，化他人之优点为己之优点。”林冲抢先说道。
“ 简而言之，就是创新！”徐宁很自信地说。
“ 对，创新！”吴用进一步肯定道，“ 从大的方面来讲，创新能促进人类文明，社会进步，国家发展，行业成长；从小的方面来讲，创新对企业的成长、壮大，也是功不可没的。创新可理解为两方面：一，超越竞争对手，打破行规惯例的新举措、新突破；二，不以竞争对手为基准，勇于超越自我，突破心理和思维定势，从内部革故鼎新、推陈出新。”
“ 手机的演进发展历程，彰显了创新的魅力。”通讯厂商代表徐宁说，“ 20世纪90年代初，手机像块笨重的黑砖头，不仅外观单一丑陋，功能极其简单，价格还其奇高无比。随着科技的进步，手机厂家不断创新发展，如今的手机不仅外观靓丽小巧，色彩五彩纷呈，款式个性张扬，集各种流行、时尚元素为一身，比如，钮扣手机、戒指手机、耳机手机，魔镜手机等，功能还更加强大，集寻呼机、pda（个人数字助理）、电脑、游戏机、数码像机等产品之功能为一体，价格也日近平民化。”
讲到这儿，徐宁拿出自己的手机，在大家眼前晃了晃，笑道：“‘呼机、手机、商务通，一个都不能少’，这句国人耳熟能详的广告语，已收录于历史的档案中喽，现在这话应改为：一机在手，行遍寰宇。”
话音刚落，场上场下掌声响起，林冲趁势说了一句：“ 这就叫‘科技一小步，生活一大步’！”
稍事安静，徐宁又道：“ 手机市场的竞争结构变化极快，座次排名也是动态更替，此上彼下。只有以时间换空间，引领市场发展，快速推出功能、款式各异的新品，并对市场进行精耕细作，从提供大众化产品，向分众化、小众化，甚至是小私化产品演进者，方能站立于市场潮头。”
沉吟片刻，吴用又道：“ 手机日新月异的变化中，‘替代效应’是一个最为显著的特征，比如，pda和寻呼机之所以日渐隐退，生命力愈益下降，缘于手机中已纳入它们的特性，实现了对其的完全替代。”
“ 既然手机已具有上网下载、摄影、播放功能，为何没将电脑、数码像机、mp3或cd逼入死角，而是在各自的生存领地兴旺发展呢？”邦德先生不解地问。
吴用望着邦德先生，微微一乐，“ 这个问题提得好！手机与电脑、数码像机、mp3之间，具有不完全替代性或互补型替代性。一方面，前者无法完全覆盖后者的所有功能和价值，比如，电脑中除了上网下载、收发e-mail、录入存储信息的功能外，还有目前手机所不具备的更强大功能；普通数码像机已达到400万~600万像素，而手机最多仅三、四十万像素，显然，在此方面手机只是一个‘秀品’；另一方面，手机体现了更快捷、方便、灵动、时尚的特性，对后者起到‘你中有我，我中有你’的补充作用。”
“ 啊哈，无法想像，在人们的办公桌上，将电脑撤换掉，全部人等使用手机工作，会是怎样的？人们习惯于将十指操作改为拇指吗？在如此小的键盘和屏幕上，能设计编程，或处理一切办公事务吗？显然，手机目前的功能是无法达到的。这便注定其不得不与电脑，以及各类数码产品共享市场，而无法完全替代之。”林冲笑道。
“ 在防范竞争者时，不仅要提防同类产品、同一目标市场的竞争者，还应根据迈克-波特的五力分析，关注是否有新加入者，并随时警惕替代品出现。替代品是伴随着新技术、新材料、新消费观念应运而生的。无论是完全替代品，还是不完全替代品，都会对现有产品造成或多或少的冲击，使其市场份额缩小。”吴用郑重地说。
“ 如何应对替代品呢？”家电厂商代表花荣追问道。
吴用肯定地答道：“ 不断创新！不断超越自我的价值创新！”
呼延灼接过话，“ 汽车行业的变革也是突飞猛进的，无论是汽车的性能、安全、功率、舒适度、油耗、款型，还是价格，都发生了革命性的变化。许多汽车厂商力图生产出能满足不同层面消费者需求的产品。比如，有彰显王者之尊的劳斯莱斯、林肯、奔驰，也有高级商务型轿车奥迪、别克，还有适合中等收入阶层的帕萨特、宝来、捷达，另有一大批适合普通消费群的经济型轿车，此外，还有面向年轻前卫一族的个性张扬、形色各异的漂亮小车。”
喝了一口水，呼延灼继续道：“ 近年来，新车上市的速度更是令人刮目相看。竞争中，各厂商不仅比价格，更比性能，比款型，比服务，从而逼得各厂商不得不搅尽脑汁，想出各种创新之举，来吸引消费者的眼球，赢得他们的芳心。比如，通过汽车信贷，让消费者花明天的钱，提前圆汽车梦，从而为厂商赢得了占领市场的时间和空间；通过不断推出新品，拴住了追逐时尚的爱车族。”
未及呼延灼说完，林冲插了一句：“ 说到国内汽车厂商的服务，我认为还有许多要改进之处。倘若厂商能提供购车的一条龙服务，将会更大地促进汽车销售。”
“ 哦，一条龙服务，请林总明示。”呼延灼饶有兴味地望着林冲。
林冲露出几分得意地说：“ 所谓一条龙服务就是：将新车购置与信贷、保险、新车挂牌等手续结合在一起，由车商全部包办，购车者只需与车商一方打交道，从此处付款交割，提了新车后即可上路。而无需再费周折，到车管部门或其他相关部门去办理证照手续。如此，将为购车者提供极大便利，也体现了厂商真正为顾客服务的精神。”
“ 林总的建议不错！”花荣赞许道，继而指着呼延灼，“ 倘若你们公司能先行一步，定能增加新的卖点，将一部分购车者拉笼过来。”呼延灼认同地点了点头。
吴用清了清嗓子说：“ 不断推陈出新，是自我更新和超越，是不以竞争对手为基准的进步，是以市场和顾客为导向的表征，也是战胜对手，冲出竞争桎梏的最有效的手段。下面让我们来看看，二十世纪六十年代，福特汽车公司是如何让‘野马’纵横驰骋的。”于是，吴用绘声绘色地讲述起来：
二十世纪六十年代，美国福特汽车公司生产了一种名为“野马”的轿车，该车一经推出，一年内就销售出四十一万部，创纯利润十一亿美元。当时，野马车风靡整个美国市场，顾客为之几近疯狂的境地。不到一年时间，各地纷纷成立了野马车会，商店里出售的嵌有野马标识的墨镜、钥匙扣、帽子、玩具等，也占领了美国市场。为何野马车会如此受欢迎？其秘诀何在？
1962年，艾柯卡担任福特公司分部总经理后，便计划生产一种广受顾客喜爱的新型车。经市场调查、预测分析，他预见到其后十年内，整个汽车的销售量会大幅度增加，而主要的消费者是年轻人，同时，他还发现，年纪较大的买主，已从对经济实惠车的兴趣，转向追求款式新颖的豪华车。
据此，艾柯卡便把未来的新型车定位为：款式新、性能好、能载四人、车重最多不超过二千五百磅，价格便宜。经过员工们集思广益，又补充了一些新内容，如车型要独树一帜，车身要容易辨识，易操作，便于妇女和新手驾驶，要有行李箱，便于外出旅行，既要像跑车又要胜过跑车，以吸引年轻人。
在新车问世前，艾柯卡邀请底特律地区的五十四对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新车发表意见。在这些客人中，既有收入颇高的，亦有中下水平收入的。当五十四对夫妇对新车发表感想后，策划人员发现白领阶层的夫妇非常满意野马，而蓝领工人则认为新车虽好，但买不起。于是，艾柯卡请他们估计新车价，大部分人均认为至少要一万美元。当艾柯卡告诉他们，野马的实际售价为二千五百美元时，大家都惊呆了，他们根本没想到令人如此心仪的车，竟会如此便宜。
艾柯卡对消费者需求的精准理解，对野马车的准确定位，使野马一上市就受到人们的热切追捧，成为市场的香饽饽，将竞争对手远远地抛在了身后。
“ 竞争的最高境界就是，不以竞争对手为对手。既要提防竞争对手拆桥，时不时还要拆拆对手的桥，更多时则需要为自己搭桥，而且是用创新手段为自己搭桥。”停顿片刻，林冲又道，“ 要不断刷新自我、挑战自我，不能给自己划线，要一直有想往上摸高的意念和决心。简言之，就是要视顾客的意志和需求，为企业发展的引擎和驱动器。”
“ 林总言之极当！令竞争对手永远赶不上你的秘诀，就是看准方向后，永不松懈，迅速快跑。刷新自己的成绩，打破以往的记录。”徐宁附和道。
“ 艾柯卡的做法，还代表了价值创新的理念：发现新的需求，开发新的市场，推出价值全新的产品或服务。”吴用解释道。
林冲微笑地望着大家，“ 各位听过美乐啤酒的故事吗？”场下观众纷纷摇头，林冲又笑道：“ 没听过就好。”于是，他打开了话匣子：
菲利普-莫里斯公司买下经营不善的美乐啤酒公司，仅一年时间，就让其起死回生，杀出一条生路，迅速跃居市场老四的位置。其后，通过不懈努力，成为市场领先地位的巴德维瑟公司的一个劲敌。那么，该公司是如何做的呢？
许多美国啤酒公司来自欧洲，以往它们只注重产品本身，而不关注市场，只关心产品的质量，却不关注消费者的需求。它们热衷于宣传啤酒的味道，强调啤酒花的数量、水的质量，各成分的比例，以及发酵的程序。然而，据调查，大多数消费者并不能区分不同品牌的啤酒，人们选择啤酒时，并不仅仅看重味道。通过调查，美乐啤酒公司进一步发现，啤酒的最大消费者是男性青年，主要是蓝领工人，这些人饮酒的习惯是：在打猎、钓鱼，或一帮朋友相聚狂欢时饮用。
美乐啤酒公司又分析了市场老大巴德维瑟公司的广告，其广告画面是：在某处优雅的游泳池旁举行的社交聚会上，上流社会富有的绅士和淑女们喝着巴德啤酒。为此，美乐公司抛弃了豪奢的场景，推出了适合工人口味的“美乐好生活”啤酒。在包装上，不仅使用瓶装，还增加了听装，不仅在高级商场、酒店销售，还向便利店、杂货店、超级市场，以及全国各地的娱乐场所供货。由此，大大拓展了美乐啤酒的市场销售空间，提高了市场渗透力。
此外，美乐公司设计了一个旨在吸引蓝领工人的广告，将“美乐好生活”啤酒挤入了工人们的日常生活，显示了无处不在的“美乐时间”，而且选择工人们易于接受的传媒———电视台，特别是体育节目中播放，从而收效显著，市场销量剧增，市场占有率从原来的第八位，跃居第四位，后又上升至第二位，形成与巴德维瑟相抗衡的态势。
“ 美乐啤酒公司从经营不善，演变成坐上第二把交椅的大公司，充分展现了价值创新的魅力。在产品定位、目标市场选择、广告设计及发布、分销渠道、产品包装诸方面，展示了与以往啤酒商截然不同之处，正是价值创新，使其避开了与其他啤酒商，以及巴德维瑟这一市场老大的正面交战，异军突起，顺利完成了向市场渗透的任务。以此，彻底打了一个漂亮的翻身仗，继而高歌猛进，乘风破浪，坐上了第二把市场交椅。”林冲神采飞扬地剖析着。
大家听罢，频频点头，花荣拍着林冲的肩膀调侃道：“ 林总不愧是八十万禁军总教头，既能领军作战，理论功底也不浅哟。”
林冲看了一眼花荣，谦虚地笑了笑。
沉默了一会儿，邦德先生问：“ 为何在20年中，英特尔公司的市场价值从30亿美元增长到1000亿美元？为何不到10年，迪斯尼公司的利润从1亿美元增长到30亿美元？为何在看似低速增长的行业，可口可乐却从100亿美元增幅到1500亿美元？为何许多虽身处高速增长行业，却长期徘徊在低利润区或无利润区，以致陷于财务危机的窘境中？”
吴用思索片刻，在题板上画了一幅图（图3-2），然后说道：“ 那些长期处于低利润区的企业。一直延用着一套传统的战略思维模式，使他们总是身陷于竞争的包围圈中，思考着如何建立竞争优势，如何居于竞争领先地位，如何获得更大的市场份额。他们关注的是：产品、规模和市场份额。却忽略了从研究客户的角度去挖掘高利润区，去实现最有效的价值获取。”
讲到这儿，他环顾了一下在座的每一个人，继续道：“ 那些高增长、高价值的公司并不关心如何战胜和击败他们的竞争对手，他们并不以竞争对手为基准点。正如sap公司副主席哈索-帕特纳所言：‘我对在竞争中胜出不感兴趣，真正考验的是，大多数购买者是否仍然在寻求我们的产品，甚至在我们不出售该产品时仍然如此？’他们通过价值创新的战略逻辑，力求使竞争者不再成为竞争者。他们的战略思维模式是截然不同的。”说完，吴用在题板上又画了一张图。
可口可乐公司如今的辉煌为世人赞叹不已，但是在20世纪80年代初郭思达刚接手可口可乐公司时，它却是一家仅限于浓缩液配方的研制、生产，而无力控制其自身盈利能力的软饮料公司，当时整个行业极不景气，人均软饮料消费在国内和国际市场仅有3%和8%的增长速度。然而，在郭思达领导的价值创新运动推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式增至1996年的1300亿美元。
郭思达致胜的秘诀就是，将可口可乐以往的销售区———便利店、超市，向能带来高利润区的饭店、自动售货机拓展，并将投资集中于这一价值链中的高利润区，重新选择和定位客户群，使其抓住了盈利机遇。首先，他建立了高度统一的浓缩液制造商 装瓶商 销售商系统，这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有针对性地将投资集中于价值链的利润区内；其次，树立全世界最强有力的品牌；再设计全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；最终，使可口可乐在国际市场上拥有了广泛影响力的市场地位。
听到此，林冲说道：“ 1996年后，可口可乐已实现软饮料行业的全价链管理，将终端销售、后勤运输、装瓶商直至浓缩液生产、配方各个环节掌控在手了。”
吴用点头称是，接着讲道：“ 在终端销售中可口可乐发现，饭店和自动售货机是高利润区，以致将触角更多地伸向此处，同时，通过与装瓶商签订‘永久合同’，以及其后的回购特许权，购买控股权的策略，与装瓶商建立了更加稳固的长期战略合作关系。”
“ 可口可乐公司一直从客户和利润这两个角度，去寻找企业价值增长的最好模式，专注于高利润区的挖掘，了解哪些客户是他们的目标客户，哪些客户能给他们带来高利润、高价值的客户，他们应该如何为这些客户服务，他们应该采用何种方法持续获取价值等等。正是他们不断沿着价值创新的路径前行，不受制于竞争对手，才打造出今天的可口可乐帝国！”呼延灼感慨万千地说。
“ 迪斯尼公司也是价值创新的典范，它运用利润倍增模型将商标、品牌的效用发挥到极致，为其创造了不朽的业绩。1920年创立到上世纪80年代初，迪斯尼只是一个产品生产者，它制作动画片和写实电影，如今迪斯尼已从原有的主体业务中，向上突破伸展出一系列架构在其品牌、商标和卡通人物之上的新业务。如：主题公园、录像带生产、销售、音乐灌制、小商品生产、零售、饭店、出版图书音像、演出等。这些延伸出来的业务，是其价值获取的源泉，也是获得几何级数及利润之所在。”徐宁接过话说道。
“ 那些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的企业，与增长低速、利润低下，经营不佳的企业之间，最大的不同是什么？”詹姆斯·邦德望着六位嘉宾问。
“ 不同之处在于：优秀企业不仅关注客户的差异性，更会从客户关心的特性中，寻找有效的共同点。法国阿高旅馆(accor)高级主管曾说：‘我们关注是什么使得顾客联合起来，顾客之间的差异，阻止你看清楚什么是最重要的事。’”吴用不假思索地答道。
“ 还有一个明显的特质就是，永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：如果我们重新开始该怎么做？他们有永不停息的价值创新力！这些不同于其他竞争对手的价值思考方式，使他们站在竞争圈子之外，快速飞奔！”林冲眼中放射出光芒，兴奋地说。
……
沙龙结束，从半岛酒店出来，在驱车返回公司的路上，林冲开心极了，心里暗自思忖：“ 这次真是不虚此行，在与大家共同探讨、交流中，不仅发现了以往工作中的问题和不足，还获得了许多意想不到的收益。回去后，要认真分析敌对双方的实力和竞争格局，从历次失败中找原因，重新进行战略部署，务必与人狼公司下次的交战中，打一个漂亮的翻身仗！”想到这儿，他信心倍增，猛踩油门，车子急速向前驶去……
行动锦囊三：
一部企业的成长史，就是一部竞争角逐、创新突破、不断挑战自我和超越自我的征战史和学习史。要使企业在竞争中脱颖而出，并常胜不败，必须恪守如下法则：
（1） 内外兼修，积聚资本和实力，提高抗击打能力；（2） 警觉市场、竞争对手和客户的变化，以快两步的速度走在市场前列；（3） 保持进取心和创新力，不以竞争对手为基准，不断刷新自我、超越自我。
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