日本公司模型基于这样一种信念：通过同时提供高质量和低成本，日本公司就能够取得竞争优势。这种方法的核心是改进生产过程，减少成本，而且通过减少失误、返工、零部件的数量或时间上的拖延，提高产品质量。日本公司的观点是：标准化、大规模生产和减少不必要的生产步骤，这不仅仅是降低成本的工具，也是一致并及时保持非常高水平质量的最好方法。例如，20世纪80年代早期日本公司使用自动部件装配机生产电子产品，废品率是有史以来最低的。
广泛的产品类型和特征
日本公司致力于提供广泛的产品类型，它们包含丰富的产品特征。通常，一套标准产品会带有大量的选择权或附属部件。一个主要的促销手段是产品的多功能性，或在同一产品中组合许多特征。随着时间的推移，日本公司定期提供新的产品类型，这大大地缩短了产品的生命周期。
精益生产
在日本公司模型中，精益生产系统1扮演了一个中心角色。20世纪30年代丰田汽车公司的建立，那时候，公司的创始人丰田喜一郎强调“适时生产”(just in time)的概念。40年代后期，丰田汽车公司当时的生产总监大野大一吸收了福特和泰勒所用管理方法的一些方面，比如生产标准化和一个使工人成长为多技能工作者的工艺型系统。这一混合系统被丰田汽车公司不断改善，并为当时许多其他日本公司所采用。
精益生产是一个具有内部一致性的系统，它的组成部分包括：
（1）全面质量管理（total quality control）。所有的日本工人都是产品质量的保护者，因此具有停止整个生产过程、针对生产问题采取补救措施的权利。工人接受标准处理问题能力培训，以提高个人素质。
（2）连续改进(provement)，或者称为改善（kaizen）。日本的工人经常会提出改进产品的建议，这些建议常常会在得到正式批准之前就付诸实施。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们的方法，包括检查货物的库存、在发现问题时切断装配线以及清理工厂车间来检查机器的小毛病。
（3）适时制造（jit），或者是面向需求而非面向存货制造。jit是通过看板（kanban）或“超市”系统完成的，下游生产单位刚好获得所需数量的数量，而上游生产单位正好生产足够的产品来补充被取走的部分。
（4）为制造而设计。工程师们在装配车间工作，决定怎么样修改产品设计才能使它们更便宜或更易制造。
（5）与供应商的密切关系使供应商参与改进产品和部件的合作开发，同样也提高了互相之间的忠诚度。关键的是从开发过程一开始就进行的频繁信息交换、人事变动以及与少数一类供应商的长期关系和促进供应商改进效率的激励。
（6）弹性生产。日本公司试图减少生产批量的规模并增加生产线的弹性，以适应较宽的产品线和产品型号的快速变动。弹性生产涉及到机器和车间设计，要求机器能适应设计的变动、生产的标准化和多任务的需要，而车间的设计应使得生产规划能够轻易改变。因此，它扩大了公司的能力，使产品适应于特定市场并缩短引进新产品所需的时间。
（7）快速更替。在日本，为了支持产品的快速更替，新产品的开发和引进都很迅速，并且在生产的同时进行，而不是通过以后的开发工作来完成，其间用到了掌握多种技能的工程师、原型的快速产品化和供应商在开发中的积极参与。强有力的生产管理人员协调着这些努力。
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