为了吸引消费者，哈克博恩制定了一种全新的商业模式，这种模式推翻了惠普贯彻了45年的传统理念。他决定大幅降低打印机的价格——尽管惠普一直是以高价著称的公司。他坚信自己的方法将靠市场份额的大幅增长而得到回报。他对助手说：“我们每年都会给客户更优惠的价格。”虽然惠普传统上一直独立研制包括按钮在内的所有部件，但他和惠普实验室的负责人唐·哈蒙德与日本佳能公司协商，购买了激光打印的关键技术。同时，哈克博恩和同事还准备花费数百万美元用于向客户推广自己的品牌，并与美国计算机、环城连锁店和最佳购物等大型市场零售商结盟。
对惠普其他领导人来说，这种新方式完全背离了他们的经验。在1984年的经理会议上，两个中层管理者试图阻止这项激光打印机计划，称其为“糟糕的主意”，不符合惠普精神。然而，帕卡德、休利特和扬认为应该给哈克博恩尝试的机会。他们对他说：“你在唱主角，只要确定自己是正确的就行了。”不久之后，事实证明哈克博恩的计划大获全胜。数以百万计的人为与自己的新电脑配套而购买了惠普打印机。到80年代中期，70年代末的笨重而昂贵的机型被更小、更快、更简便、售价仅为3500美元的新机型所取代。之后的每一年，惠普都改进打印机的性能并大幅降低价格，其降价幅度令竞争对手永远望尘莫及。哈克博恩有一次开玩笑说，打印机将“像马桶一样，你会在每家每户看到它。”帕卡德和休利特每次到博伊西都感到很满意。正如惠普经理道格·卡纳汉所记得的，“戴夫和比尔会靠在椅背上说，‘嗨，我们在迪克身上押的这一注可真大赚了一笔！”
在每一个职位上，哈克博恩都常常提到“做贡献”——这个词对二战时期的一代人来说具有特殊的意义。他表现出普通人的品质，对实验室技术人员的兴趣比著名管理人员更感兴趣。他具有像帕卡德和休利特一样的不断进取的动力。事实上，他鼓励手下要认为自己比帕洛阿尔托总部的经理们更加聪明和大胆——因为他们比在总部拥有虚衔的人更能接触到真正的惠普。此外，哈克博恩认为惠普的讲故事文化非常重要，因为每个故事都会把智慧传输给新一代管理者。任何曾和哈克博恩在一起的人都会听他讲60年代他在惠普进行的第一个项目彻底失败的故事，当时戴夫·帕卡德给他上了重要的一课：在你了解客户需求之前，不要生产新机器。当哈克博恩讲这个故事时，他不仅是在赞美帕卡德。他正在聪明地利用以前的训诫让现代的惠普变得更强大。
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