我到部队时年龄比较小,不到16岁。记得最让我激动的是,每天训练完后,连长在队列前讲评,对当天表现突出的战士提出表扬,尤其是对特别优秀的战士进行“口头嘉奖”。班长在班务会上也会对表现好的战士提出“口头嘉奖”。实际上,在所有参军人员的档案中,都有立功受奖的记录。</p>
部队中有严格的纪律,有严格的包括“关禁闭”、“军事法庭审判”等惩戒、刑罚措施,但更多的是从口头嘉奖开始到不同等级立功和提拔等在内的奖励。对大多数军人来讲,因为工作出色而披红戴花,为此他们可以不惜牺牲生命而换取这种荣誉。</p>
激励应用得好,对组织是正效应;应用得不好,则可能损坏组织的健康。在军队的激励中,精神激励占有主要地位,物质激励只起辅助作用。精神激励是针对军人在精神方面的需求,采取有效措施,调动其积极性的活动。在战争年代广泛开展的杀敌立功运动,它有效地激发了指战员勇敢战斗、前赴后继地去夺取胜利。在现代军队管理中,精神激励还包括满足官兵的情感需要,鼓励他们参与管理,增加他们的工作兴趣等内容。</p>
工作目标是工作激励的主要源泉。工作目标告诉员工需要做什么,以及需要作出多大的努力。具体化的工作目标可以使员工预期自己行为的目的和结果,减少行为的盲目性,提高员工自我控制的程度。如果工作目标的设定超出了员工个人的能力水平,则会令员工产生挫折感,丧失信心;如果过于简单,又会缺乏挑战性。</p>
奖励如同是挂在树上的果子。果子的高度只有让摘果子的人跳一跳就能够到的时候,才具有吸引力。换句话说,我们应当让大多数人都能摘到具有激励作用的果子。</p>
从人力资源开发的角度来说,现在理论界比较一致的看法是:一般企业员工的潜能只发挥了20%~30%左右,如果开发策略与方法得当的话,大多数人可以提高到60%~70%,甚至更高,基本是原来的2~3倍。从这两对数字的比较,我们可以非常清楚地认识到,要想实现企业整体利益和长期利益的最大化,就必须把工作重点放在“大多数”人身上。假设占企业人数90%的员工每个人的潜能平均提高10%的话,其结果也要远远大于只占10%的“精英”们每人平均提高30%的潜能总值。</p>
事实上,ibm早在几十年前就已经这样做了,它非常著名的“百分俱乐部”,表彰的就是企业中80%的销售人员。ibm处心积虑地制定业绩标准,以使得80%的员工能成为这个俱乐部的成员。</p>
在隆重的表彰大会上,那个正好达线的销售人员第一个出场,全场灯光熄灭,唯留一束舞台追光随着领奖人向前移动;大屏幕上是他(她)的名字和销售业绩以及巨幅头像。随着他(她)的出场,全场掌声雷动,不时还夹杂着主持人的调侃与幽默;名次越向前,下面的欢呼声越响亮。整个颁奖会表彰的不仅仅是个体,更闪烁着群体卓越的光芒。</p>
激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而绝不能是一种制度从一而终。</p>
激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这表现在企业在不同时期有不同的激励机制,从不同时期员工价值诉求的特点出发制定合理的、有效的激励方案,根据高科技企业发展的特点,设立多条激励的跑道:例如,让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心地往领导岗位上发展;他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。这种理论始终认为,只激励一条跑道,一定会使跑道拥挤不堪,所以一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正安心地在最适合他的岗位上发挥能力。</p>
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