我们准备在一次销售会议中推出“鱼市哲学”。在会议召开的三个星期以前，我们收到了一个意外的请求。“我们57个分公司都将参加这次会议，我们也希望员工们能更开心地工作。但是你们能否把玩的目标告诉我们？或者在执行手册中教给我们怎么玩？”起初，我以为他只是开玩笑。你能够想像让自己的孩子出去玩，然后问他们“很好！你们今天的目标是什么”吗？但是给我提出这个问题的人可不这么想。他需要知道的，就是这种“玩”能产生什么样的预想结果。我怎么能帮他理解这件事情呢？“我用弹孔来给你解释一下怎么样？”“只要能说清楚就行。”我把一整张布满弹孔的靶纸寄给他。没有任何说明，只有靶纸上的弹孔。结果他茅塞顿开了！游戏不可能如同一种新的账务系统，在所有57个分公司里运用或者推广。（我的同事卡尔·哈格曼对这一点也非常清楚。在准备用刀子和工具变戏法之前，他对我说：“你可以用道具来玩，但你不能去执行玩的过程。”）玩发自内心，所以你只能引发玩的行为。我们需要像一个团队那样设计我们的目标。顺便提一下，那次会议相当成功———那些对“玩”感兴趣的人也最能接受愉快的氛围。玩同样需要信任。人们可以在表面上效仿渔贩们的工作方式，但是如果他们缺少共同的承诺，没有建立起相互信任，从而使玩在工作中成为可能，那么他们的努力只是徒劳。
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