在忍受屈辱、克服困难、寻找机遇、面对挑战的过程中,练就良好的心理素质。
一个领导者,怎样才能让企业长久地生存下去?又怎样才能保持基业常青?这是所有企业家都无法回避的问题,必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出;要么被淘汰,没有第三种。
对于中国企业来说,在过去,主要立足加强内部管理,提高质量,以产品为核心在市场中占有一定的份额。从这个阶段走过来的企业,均在行业中奠定了一定的地位。
在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的承包制,到稍后的股份合作制,再到后来的总厂式管理,最后发展到“大集团模式,小核算体系,资本式运作,国际化经营”的集团化管理模式,鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履是那样的坚实。这种探索的第一步是1983年试行的承包制,据此鲁冠球第一次拥有了经营企业的部分自主权,接着以“花钱买不管”的办法尝试股份制,即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府,使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东,此举使企业变成了事实上的“无上级企业”,为企业发展争得了比承包制更大的自主权。随着企业自身发展和企业兼并的推进,企业的规模变大了,这时的鲁冠球开始考虑放权,由此推出了“总厂式”管理模式。在此模式下,各分厂向总厂承包,分厂主要抓生产,总厂则统管用人、分配、供销等事项。随着企业规模的进一步扩大,鲁冠球1992年又办起了2家中外合资企业。此时他深刻体会到,总厂式的管理体制已不能适应企业发展的需要,供销、用人、分配都经过一个口子,不利于下属各分厂直接面对市场迅速壮大。因此1992年底,鲁冠球开始进行以放权为中心的企业改组,采取“三管三不管”(即管外部不管内部,管宏观不管微观,管结果不管过程)的集团化管理办法,把用工、分配、供销等权力全部下放给下属企业,给它们压担子,把原来总厂厂长一个人的担子分给大家一起挑。集团仅仅作为一个指导、协调、监督、服务的机构,为下属企业解决实际问题,也就是“下属企业的权力归下属企业,下属企业不能解决的问题归集团”。在合法的前提下,只要有利于集团发展的项目下属企业都有权上马,只要有利于经济效益提高的事业下属企业均可大力发展。这就把各下属企业的经营决策权和把握市场的责任全部压到各位厂长、经理身上,使他们在成为名副其实企业家的路上迈开了大步。
集团化管理模式运转以后,鲁冠球考虑最多的,是怎样处理好集团公司与各下属’企业的关系,思考如何避免“家大业大”的“企业恐龙症”。1993年《公司法》颁布后,他在集团内着手进行了一些新的尝试。
一是采取派生分离的办法,把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司,并使之与集团下属企业并列,成为集团最大的子公司。
二是把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司,实行工厂公司化,把原先行政上的放权变成经济上的放权,让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。
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