软硬武器迎接挑战
事实上，宜家在中国遇到的一些问题，在整个亚洲市场也都经历过——在香港，它花了10年时间让当地的消费者接受了“宜家之道”；而在新加坡，从宜家刚进入时的20世纪80年代至今，整整一代消费者已经长大成人。
但中国乃至整个亚洲市场，在宜家全世界销售份额中所占比重还太偏小。据悉宜家集团2002财政年度的营业额是110亿欧元，这其中，整个亚洲所占的比例不过3％。宜家中国商场的开业被宜家列入大事记当中，就表明了它对打开中国市场的强烈渴望。
当知名度提升到一定程度，扩大客户群、推广品牌内涵的工作方能提上日程。
宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是宜家真正的品牌内涵和竞争优势所在。
宜家在中国没有一个全面意义上的对手，但在单独的产品门类上，有许多竞争者。“许丽德说。
扩张是宜家手中的硬武器。在接下来的几年中，宜家中国将开出10家左右的新店。今年5月宣布的北京第二家店将按照宜家标准来设计，到2010年，北京将有3到4家宜家。广东是另一个中心，深圳南山店已呼之欲出，广州店也提上了日程。
伴随而来的一个槛儿是人员本土化。目前宜家中国区的中高级管理人员大多仍由外籍人士担任，包括需要大量同消费者沟通的店长。这提高了管理成本，也影响到本土人才的工作积极性。
内心深处，软性武器或许是宜家更看重的，“宜家的核心竞争力在于理念和文化。”许丽德强调。宜家在卖场竭力营造轻松自在的娱乐购物氛围，鼓励顾客“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走”，不直接向顾客推销，减少对购物的打扰，加上印制精美的免费目录册，产品的交叉展示和简约明快的北欧风格，这一切让宜家成为大众消费领域中的一个文化符号。
据权威英国品牌评估机构interbrand的调查，宜家连续两年排名全球最有价值的品牌前50名。在中国，宜家品牌的影响力很大程度上是通过口碑推广完成的。
“宜家在中国降价和开新店，是力图获取更大的市场空间。”长江商学院曾鸣教授这样认为，“但能否成功复制其全球的核心竞争力，接下来的本土化优势构建才是实质性的，这决定了宜家在中国的未来。”
许丽德也承认，宜家中国虽然保持了每年两位数的增长率，但仍然没有赢利。好在其家族企业的性质，没有股市投资人的压力，可以给中国区更多的时间。
“等到宜家中国有3～4家店，就会开始赢利了。”宜家中国区总经理杜福延曾这样期望。
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